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关键链-突破项目管理的瓶颈(一)

来源:巨灵鸟软件  作者:进销存软件  发布:2014/8/20  浏览次数:3470

作者简介

高德拉特(Eliyahu M.Tolerate)、科克斯(JeffCOX)
    高德拉特博士是以色列物理学家及企业管理大师,他的第一本企业管理作品《目标》大胆地借助小说的手法,说明如何以近乎常识的逻辑推演,解决复杂的管理问题,结果一炮而红。《目标》迄今已翻译成十九种文字,全球销售量达三百多万册。被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
    《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效,为了说明软件的功能,他写了《目标》这本书,来解释他独创的“制约法”(TOC,Theory of Constraints),但是起初根本得不到出版商青睐。他们质疑:“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。”
    高德拉特不气馁,利用商展和各种机会,自己推广这本书。不久信件就如雪片般飞来,一位企业主管在信上告诉他:“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后,才准休假。这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿,寄给北河出版社(North River Press),一本畅销书于焉诞生,连品管大师戴明博士读了以后,都大力赞扬。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法,他对于传播观念,抱着极大的狂热,可以一天只睡一个小时,奔波世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特学会”(Avraham.Y Goldratt Institute)来推广观念,训练人才。辅导对象除了通用汽车等大企业外,还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
他的成名作《目标》以生产管理为主线,《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线,《关键链》主要讲项目管理,而《仍然不足够》是高德拉特的最新企管小说,以信息技术在企业中的应用为主线。


译者简介
罗嘉颖
    香港大学文学院毕业,专攻翻译及管理,除中、英文外,还通晓德文和西班牙文,曾游学德国和美国,深入探讨语言的奥秘。
    作为新一代翻译,罗嘉颖的第一部大型翻译作品《关键链》已夺得2003年度台湾“金书奖”,并获评审委员会一致推荐。她的第二本译作《仍然不足够》,同属高德拉特博士的“TOC企业管理小说系列。”

审校者简介
罗镇坤
    美国约州州立大学毕业,为力天香港有限公司董事总经理、在全球致力推广TOC的机构“高德拉特学会”(Avraham Y.Goldratt Institute)的区域总裁,及专业工程师。曾在以色列、美国及英国接受最深入的TOC
训练,并进行实习。具多年管理经验,曾在香港国际货柜码头公司、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职位。目前为香港工程师学会及英国电脑学会资深会员,欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员,曾在专业及工商团体作专题演讲,介绍TOC。一九九五年创办力天香港有限公司,致力推广TOC,进行TOG的培训及研究,并提供企业顾问服务。


序言:先抓住《关键链》背后的玄机

高德拉特机构区域总裁  罗镇坤
《关键链》是高德拉特博士继《目标》和《绝不是靠运气》后第三本企管小说,广大读者期待已久。跟前两本书一样,请让我在这里提供一些背景资料,令大家阅读时得益更多。
作者高德拉特博士是以色列物理学家,“制约法”发明人。他的成名作《目标》以生产管理为主线,《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线,而《关键链》则主要谈项目管理。在《关键链》之后,还出了一本以信息技术为主线的企管小说《仍然不足够》。虽然四本书涉及的领域截然不同,但分析和解决问题的方法却是一样,都是TOC,尤其是当中的“思维方法”。
《关键链》可说是前两本书的续篇,虽然两书的主角罗哥不再出现,但屡创奇迹的优尼公司仍在,并带给故事人物很多启发。
必须好好掌握的管理技术
项目管理,有些朋友亦称之为专案管理,是管理学上一个非常重要的课题。项目其实无处不在,上至开发及推出新一代电脑产品,建造新国际机场、跨海大桥、筹办奥运会,兴建海上钻井平台,下至安排办公室的小维修、策划员工周年聚餐及联欢节目……无一不是项目。
项目都有一定的特征,它们都有制定的完成日期及开支限制,成果需符合一定的要求,内容不能随便删减,资源的调配亦有限制,例如可动用的专家、后勤人员和设备等,它们往往是跨部门的,牵涉的层面会很多而且复杂,包括企业外的,例如供应商、转包商等。要有效地统领项目所有环节,一同向项目的目标迈进,难度是在不小,其间要面对的不确定因素,以及跨部门、跨企业的协调,都极费工夫。
当今的企业中,管理人员都难免要领导或参与一些项目。因此项目管理技巧是必须好好掌握的基本功,而项目管理就是高德拉特博士继前两本书后力图攻克的另一个高难度领域。
必须寻找突破
管理项目最普遍的工具是“关键路线”,从第二次世界大战后出现,一直沿用至今。半个世纪以来,项目管理这个领域一直没有重大突破,“关键路线”依然是金科玉律。
但我们经常听到:某某大工程严重延误,承建商被告上法庭;某公司的重要高科技产品迟迟未能开发出来,令市场大为失望,股价下跌,公司上下人心惶惶;某计划严重超支,负责人被迫下课;某基建项目因怕赶不及完工期,偷偷将一些工序删除或草草完事,匆忙启用,造成日后伤亡惨重的大灾难……项目出问题,原因和多,是不是人人奉行的项目管理方法有致命盲点,令我们吃尽苦头呢?虽然费了九牛二虎之力,遵循关键路线办事,仍然泊着重重,甚至一败涂地。
高德拉特博士的结论是:一定要寻求突破。
TOC在生产领域为众多企业带来突破性的成绩后,高德拉特博士尝试在项目管理领域中达到同样的突破,挑战“关键路线”。虽然项目管理涉及层面更广,但其实两个领域有颇多共通之处:生产线上有瓶颈,项目亦有瓶颈;生产线上每个环节的运作会有波动,项目亦然……
经过一番研究和试验,高德拉特博士终于成功地将TOC引申至项目管理领域。发明了取代关键路线的“关键链”,并于1997年写成这本书,介绍这个崭新的概念。
有趣的表达方法
跟《目标》和《绝不是靠运气》一样,这本书以小说形式写成,故事的主要人物是来自各行各业的管理人员。鉴于现行的管理知识不足以应付他们日常工作所需,这群人不约而同参加一个在职工商管理硕士课程,希望得到答案。在导师带领下,他们一步一步分析项目管理问题的源头,然后一起寻找解决方案。读者可以看到,关键链这个突破是怎么一步一步幅画出来的,过程有点像《目标》主角罗哥绞尽脑汁寻找方案挽救他的工厂,同样有趣,同样充满悬念,同样是苏格拉底式的探索问题,引人入胜。
故事以在职工商管理硕士班中所发生的事作为背景,读者可能以为这本书比较偏重学术性,其实不然,因为班上所有学生都是在职的经理,各自带了最棘手的项目难题而来,要求一一解答,因此故事内容极能针对企业所面对的实际问题。另一方面,高德拉特博士亦在书中对大学陈旧的教学和选拔人才方法进行了批判,并提出挑战性的新理念。
搞生产而又看过《目标》的朋友,读《关键链》一定会有不少惊喜,因为本书详细地分析生产线上的问题,然后将结论引申到项目中,他们会发觉两者其实浑然一体,这本书反过来令他们对生产问题的了解跨进了一大步。


关键链带来的突破实例
这本书的英文版原著在1997年面世以来,很多国家已经广泛运用关键链管理项目,成绩斐然。在欧美很多大企业中,身经百战的项目经理都要放下手中的工作,成批成批地上关键联合TOC的课,决心铲除闹钟的项目管理就概念,从头学起。
在欧美,最热门和被人谈论最多的,使怎门里用关键链莱策划新产品开发项目。这也难怪,市场竞争日趋激烈,分秒必争,项目开发能否如期完成,是成败关键,不论新产品是电脑软件还是小轿车,要面对的压力都是一样的。
高德拉特博士是以色列人,因此推行TOC式项目管理最彻底的要算以色列。以色列的国防工业在国际上有一定的地位,国防工业的机构和企业将关键链掌握得相当深入和全面。以色列政府甚至有明文规定,想接国防研发和约或订单,企业必须受过关键链的正式训练,否则没有资格参与竞标,因为当局清楚知道,不运用关键链,项目出乱子的几率是很大的。这项规定其实和另外一个普遍现象很相似:很多先进机构都规定,只购买通过ISO 9000的供应商的商品,否则品质没有保障。两者实在异曲同工,而以色列是开创了先河,比各国走先了一大步。
英特尔在爱尔兰兴建一家昂贵的工厂,项目未到一半,工程进度和所余拨款就已出现危机。运用TOC式项目管理后,项目不仅如期完成,而且没有超支。
福特汽车电子部在多个国家广泛运用TOC项目管理。在匈牙利,它们兴建了一条生产线,总指挥形容该厂的投产是电子部有史以来最顺利的,但在葡萄牙的姊妹厂不同意,说:“最顺利应数葡萄牙,我们运用TOC更老到。”
以色列飞机工业有限公司运用TOC后,能将飞机维修施工期由3个月缩减至两星期。
在美国宾夕法尼亚州兴建一家芯片厂时,业界估计他们需要28~36个月才能建成,而根据关键链原则制定出来的计划却只需18个月,结果在一群精通TOC的项目组人员奋战下,实际上只用了13个月。
值得注意的事,TOC传达的改善一般都相当显著,绝不是3%~5%的幅度。
不断探索和学习
TOC是个不断在演化和改进的概念,作者在1997年出了这本书后,继续努力探索,尤其针对最棘手的“多项目”问题,也就是当多个项目同时进行,而又互相争夺某些重要资源时,例如实验室,具某种特长的设计师、工程师等,应该怎么办。他现已得出一整套解决办法。《关键链》也提及“多项目”,但现今这方面的知识当然比当年作者出书时丰富及深入的多了。
所以说,读《关键链》只是一个起点,一定要不断探索、不断学习,才能牢牢掌握及运用好TOC。高德拉特博士创立的全球性“高德拉特机构”开办各种TOC服务,提供学习的渠道,亦开展TOC实施项目,帮助企业全面推行TOC。
作为“高德拉特机构”区域总裁,本人深感任重道远,希望借着《关键链》这本书,同时对TOC有兴趣的企业和人士,形成网络,一同讨论、探索、学习和实践TOC。在TOC的道路上,我们起步虽然比欧美国家迟,但只要努力,广大企业一定可以迎头赶上,一定可以!本书繁体字版已由台湾天下远见出版股份有限公司出版,并且受到广大读者的欢迎,相信本书也能让您受益匪浅。

读者感悟

所有局部环节都有最好的产出,不是达成总的产出最好的方法;
项目预估时间通常会根据以前最长时间来预测;涉及管理层愈多,增加的预估时间愈长,因为每层都会加进自己的安全因素;预料到最高层会消减项目时间,各层会增加预估时间以自保;
项目时间浪费的三个途径:最后一刻才动工;多任务切换;各步骤之间的依存关系令延误积累,令提前完工获得时间无效;
项目完成改进方法:说服各部门消减预估完成时间;个别步骤不再有目标完成时间;适时报告最新的完成预估时间;

读者感悟

很多公司都只顾省钱,连项目的真正目的在于赚钱,而非在于省钱也忘掉了。 忘本逐末,很多时候以为减了成本,但事实上却是损失更多。

读者感悟

韦逊不断地让李查德写论文,并说到其没有这些论文是无法拿到那个永久职位,然后这些论文是否对企业有帮助? 呵呵这与我们每个月做的东西很相似,看到李查德就象见到我自己,他厌倦唯唯诺诺的样子,很让人厌烦,SO,又可以怎么样呢?他可以改变到什么呢? 韦只关心是论文的数量,但却从不考虑写出来的东西做什么用。 呵呵太象了,我已堕入角色之中。

读者感悟

供应商与转包商二者的关系,及他们如何进行工作中的合作默契的配合呢?
他们对项目完工时间具有很重要的作用,但我们如何去挑选他们?
书上没有提及到,但就用一个案例来阐述如何让供应商提前交货:
1、首先了解最快的完工期(包括工作的流程或工序)
2、了解他们的利润
3、增加他们的利润作为提前完工的谈判条件
当然因为提前完工,导致成本增加,这是老板不愿意的,但是罗杰可以通过花钱买较短的时间可以为公司带来多大的利润,一般老板是会同意的。

读者感悟

李查德对如何提高完工期的改动:
1、说服各部门削减他们的预估完工时间------这项老板已在做,因此大家已习惯会把自己的预估完工时间加长,所以他说这点,并不是新奇的东西,我个人觉得反而会加大员工把预估时间加长
2、消除所有里程碑,即个别步骤没有目标完工日期-------这是否会增加更长的完工期?
3、适时报告最新的完工预估时间--------管理繁琐,加大工作量
综合以上三点,我对李的说法不认同。不过自己还没想出有什么更好的方法,可能在下一节会提及。

 

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