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上市公司内部控制手册五

来源:本站  作者:匿名  发布:2020/3/11  浏览次数:1229

第三章 战略规划与风险管理  
1 战略规划管理业务流程    
一、业务目标    
   
通过完善的战略管理流程,保证战略管理工作的科学性、有效性和及时性,    
推动公司的持续健康发展;    
    
获得行业领先的投资回报率;    
    
确保战略规划符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求。    

二、业务风险    
   
战略决策失误,导致股份公司发生重大损失,影响公司的长期发展;    
  
战略规划不符合行业发展规律,导致公司资本回报率低于行业发展水平;    
   
战略规划不符合国家有关法律、法规及公司内部规章制度的要求,可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。    

三、业务范围    
该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司(以下简称“股份公司”)关于战略规划管理的相关流程,主要包括战略规划的编制、战略的实施、战略的评估和战略的调整等内容。    

四、业务流程描述    
1 战略规划编制    
1.1股份公司组建规划编制工作领导小组,下设办公室(由企划部负责具体工作,故以下将该办公室简称为领导小组办公室)。企划部起草《战略规划编制通知》(通知主要包括工作内容和时间计划)报公司分管副总经理和总经理审批并在发文稿上批示意见,获得批准后,由领导小组办公室及时下发《战略规划编制通知》。    
1.2企划部通过多种方式收集宏观经济及行业的有关资料,进行系统内、外部调研,并对公司高层领导和部门进行访谈,广泛征求意见,股份公司相关部门和各子公司同步收集各业务板块和职能板块的信息,。    
1.3企划部根据汇总收集的资料、征求的意见以及股份公司相关部门和各子(分)公司提供的信息编制完成股份公司战略规划(初稿),提交股份公司总经理及全体副总、总部相关部门及子公司讨论,根据反馈意见修订战略规划初稿。    
1.4企划部将修订后的战略规划初稿逐级呈报股份公司规划与改革委员会、总常会、董事会战略决策委员会审议并形成审核意见,最终提交董事会批准,并形成董事会会议决议,由公司总经理签发战略规划并颁布实行战略规划的通知。总部各部门、各子公司根据股份公司颁布的战略规划编制专项规划及子公司规划,报股份公司总部审核备案。    
1.5企划部牵头对战略规划进行宣讲,通过报社、党校、座谈以及请股份公司领导亲自主持召开规划座谈会等多种方式进行宣传。    

2 战略规划实施及评估    
2.1 股份公司各部门及各级子公司按照战略规划的要求部署和开展各项工作,公司企划部牵头负责跟踪战略规划执行情况,并通过实地调研、电话沟通、战略执行情况汇报会等形式对战略规划执行效果进行监督检查和评估。    
2.2企划部起草规划执行情况的总结分析报告,对重大战略目标完成情况和重大战略措施落实情况进行分析评价,并提出改进建议。总结分析报告经分管副总裁审核后,报公司总经理常务会审议通过,以会议纪要形式形成审议意见,并提交董事会审议,以董事会决议形式批准总结分析报告的结论及提出的改进建议。    

3 战略规划调整    
3.1在股份公司内外部环境发生重大变化时,由企划部首先以签报的形式提出战略规划调整建议,经公司分管副总裁在签报上批准后,企划部开始制定战略规划调整的初步方案。    
3.2企划部对战略规划调整的初步方案在征求总部各部门、各子公司的意见后做进一步完善。完善后,企划部起草签报将战略规划调整方案逐级呈报股份公司分管领导、规划与改革委员会、总常会、董事会战略决策委员会审议,最终提交董事会批准,并形成董事会会议决议,由股份公司总经理签发颁布调整战略规划的通知。股份公司各部门、各级子公司根据通知相应调整专项规划和子公司规划,并报股份公司董事会审批,并形成董事会会议决议。    

五、相关制度目录    
1 财政部《企业内部控制应用指引第XX号――发展战略》    
2 《中国建筑股份有限公司章程》2    

、主要控制点    
1 战略规划的编制与审批    
2 战略规划的实施及评估    
3 战略规划调整的审核    

七、检查资料    
1 战略规划编制通知    
2 中国建筑股份有限公司战略规划(包括通知)    
3 中国建筑股份有限公司董事会关于批准战略规划的决议    
4 专项规划与子公司规划    
5 中国建筑股份有限公司战略规划执行情况总结分析报告    
6 中国建筑股份有限公司战略规划调整方案    
7 战略规划调整通知    
8 中国建筑股份有限公司董事会关于批准战略规划调整方案的决议    
     
2 全面风险管理业务流程    
一、业务目标    
   
建立全面的风险管理体系,满足国家法律法规和相关监管机构的要求;    
    
确保全面风险管理体系的有效运行,促进企业战略目标的实现;    
   
及时、准确的识别并控制生产运营过程中的各种风险,提高企业经营活动的效率和效果。    

二、业务风险    
   
违反国家法律、法规和监管机构的要求,可能使企业遭受外部处罚及名誉损失;    
    
风险管理体系不完善或运行不力,导致企业风险管理出现漏洞,无法确保企业战略目标的实现;    
   
未能及时识别重大风险并采取有效的风险应对措施,影响企业生产经营的顺利进行或造成企业财产损失。    

三、业务范围    
1、该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司(以下简称“股份公司”)全面风险管理管理工作的相关流程,主要包括风险初始信息收集、风险识别、风险评估、风险管理策略和控制措施、风险管理信息系统、风险管理监督考核等。在执行全面风险管理业务过程中,应确保全面风险管理工作与其他管理工作紧密结合,全面风险管理工作必须服务于企业经营管理活动。    
2、全面风险管理工作的组织机构体系介绍    
2.1董事会是企业全面风险管理工作的最高决策机构,董事会下设审计委员会,由审计委员会指导审计局开展对全面风险管理的相关审计工作。     
2.2总经理可以委托高级管理人员,负责主持全面风险管理的日常工作,负责组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。股份公司专门设立风险管理委员会,由总经理下设的预算考核和风险管理委员会担任(风险管理委员会具体职责参见《中国建筑股份有限公司专业委员会工作规则》)。 总经理对全面风险管理工作的有效性负责.     
2.3股份公司各级下属公司根据本单位的实际情况,设立专门的全面风险管理委员会,风险管理委员会召集人由各下属单位总经理担任。    
2.4股份公司法律事务部是股份公司全面风险管理工作的归口管理部门,股份公司下属各公司根据本单位的实际情况设立全面风险归口管理部门(具体参见《中国建筑股份有限公司全面风险管理工作指引》)。  

四、业务流程描述    
1 初始信息收集    
1.1 股份公司法律事务部及各单位风险管理归口部门广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内外部初始信息,包括历史数据和未来预测。把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能/业务单位。风险信息的收集主要包括以下方面:    
在战略风险方面,股份公司企业策划与管理部及各单位战略管理部门广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例,重点收集国内外宏观经济政策以及经济运行情况、行业状况,国内外产业政策、项目工程市场需求与供给状况等与战略有关的信息。     
在财务风险方面,股份公司财务部、资金部及各单位财务管理部门广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例,重点收集企业财务报表、资产质量、盈利能力、偿债能力、现金流量、成本核算、资金结算等方面的信息。  
在市场风险方面,股份公司市场与项目管理部及各单位市场管理部门广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例,重点收集主要客户资信、竞争对手等方面的信息。   
在运营风险方面,股份公司市场与项目管理部及各单位项目管理部门广泛收集国内外企业忽视运营风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例,重点收集与企业治理、投资决策、项目管理、人力资源等各方面的信息。    
在法律风险方面,股份公司法律事务部及各单位法律管理部门广泛收集国内外企业忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例,重点收集国内外法律法规和政策、以往重大法律纠纷案件、竞争对手的知识产权等方面的信息。

2 风险识别和评估   
股份公司法律事务部及各单位风险管理归口部门负责制定本单位风险分级标准、风险评估方法、风险评估工作要求等,指导风险识别和评估工作的开展(具体参见《中国建筑股份有限公司全面风险管理工作指引》)。    
股份公司法律事务部及各单位风险管理归口部门负责编制本单位的《年度全面风险管理工作计划》,报风险管理委员会审核批准后执行。各下属单位将《年度全面风险管理工作计划》报股份公司法律事务部备案。    
股份公司法律事务部及各单位风险管理归口部门在每年一季度前设计好本单位的《风险调查问卷》,并进行通过风险问卷的调查活动,结合采用定性与定量的方法进行风险识别、分析和评估,辨别出本单位年度重大风险,列入《重大风险清单》(具体参见《中国建筑股份有限公司全面风险管理工作指引》)。   

3 重大风险应对方案    
股份公司法律事务部及各单位风险管理归口部门组织各业务管理部门编制《重大风险应对方案》。各业务管理部门针对其主管的重大风险制定《重大风险应对方案》,报部门经理审批并签字确认后,报送至本单位风险    
41管理归口部门进行备案,并提交到风险管理委员会进行审核后签字确认。    
《重大风险应对方案》的制定,需要考虑重大风险自身的特点,综合管理层风险偏好、企业风险承受度等因素。主要包括风险解决的具体目标,所需的组织领导,所涉及的管理及业务流程,所需的条件、手段等资源,风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施。  
各单位风险管理归口部门将《重大风险应对方案》纳入《年度全面风险管理报告》,报风险管理委员会审批并签字确认后,报股份公司法律事务部备案;股份公司《年度全面风险管理报告》由法律事务部报董事会审核后,报送国资委(《年度全面风险管理报告》的格式和内容等要求参见国资委《中央企业全面风险管理指引》)。 
4 风险管理的监督与考核
股份公司法律事务部及各单位风险管理归口部门定期对风险管理工作实施情况和有效性进行监督和检查,提出调整或改进建议,出具《风险监控分析报告》。各下属单位《风险监控分析报告》经风险管理委员会审批后报股份公司法律事务部备案。   

五、相关制度目录    
1 国资委《中央企业全面风险管理指引》     
2 财政部等五部委《企业内部控制基本规范》     
3 《中国建筑股份有限公司全面风险管理工作指引》     

六、主要控制点    
1《年度全面风险管理工作计划》制定     
2重大风险的识别与评估     
3《重大风险应对方案》的制定与审核     
4《年度全面风险管理报告》的编制与审核     
5《风险监控分析报告》的编制与审批

七、检查资料    
1 年度全面风险管理工作计划     
2 重大风险清单     
3 重大风险应对方案     
4 风险监控分析报告     
5 年度全面风险管理报告     

八、业务流程图(略)

 

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