四、电镀解决方法：
电镀的管理是X眼镜企业中一个最重要的外加工项目，在这里我们把区分出来，是因为他的重要性，因为X的眼镜企业都是到外面进行电镀的，同时因为电镀的要求及电镀的层次不一样，所以电镀仓库的操作是相对比较难控制的了，电镀仓库连接了半成品车间、电镀厂家及成品车间，中间因为各种原因，电镀架需要不断的出入电镀仓库，要想把电镀仓库控制好，我们就要对他的流程进行清楚的规范，只有这样才可以清楚的管理电镀。
电镀的管理主要是围绕电镀仓库的管理来展开的，它从电镀仓库的白架入库，电镀架领出，电镀出库，电镀入库，车间返修，退架等操作中来管理电镀的数量。下面我们详细解释一下电镀管理的流程。
1、电镀的管理是以白架的入库为起点的，也就是电镀仓库需要电镀的架子。白架的入库也是根据订单生产计划来入库的，同时要有品质部门的品检报告单。
2、电镀出库单是已入库的白架发外电镀的操作，在这两步上产品的属性是不包括颜色的。
3、电镀退镀入库单是企业要求电镀厂商进行退镀的操作，退镀入库后产品的属性也为没有颜色的。
4、下面的操作中电镀架都是有颜色属性的，我们要在操作中区分电镀架的颜色才可以进行详细的跟进与处理。
5、电镀仓库中的各种出入库类型我们也会根据实际的需求进行定义，我们会自动核算库存的数量，并跟踪电镀架的去向。
6、根据日常的出入库操作，我们可以跟踪电镀订单电镀计划进度，以及电镀厂商还有多少我们的电镀架。
7、可以通过电镀的出入库直接与财务部门接口，形成电镀应付帐。
8、对于需要电镀的无框架，我们电镀的实体并不是一付整的架子，而是独立脚丝、中梁，这样我们在电镀过程中就要记录清楚电镀的产品型号、配件类型及配件型号（这里我们可以从产品的BOM表直接取值，操作比较简单）。
五、外加工解决方法：
外加工主要是操作一些除电镀之外的外加工项目，如点二加一、包花、镭射、镜片镀膜、印字等内容，这里的解决方法与电镀的处理的大致相同，只是在操作中一般由仓库、车间、生产部进行操作。
外加工的操作可以从日常的出入库来管理，因为外加工的管理牵连的部门与人员过多，所以外加工的管理我们要从最终的单据来进行管理、是那个部门开据的单据与接受的单据是我们管理的重点，我们可以从单据的管理来理顺外加工的多种操作以及外加工的费用核算问题。
1、外加工的管理我们可以分加工类型与加工项目来核算加工的费用与加工的过程，这样也可以作为生产的一部分进行处理，因为有些工序是可以外加工也可以自己生产的，在这部分中我们就需要根据工厂的生产能力来决定是自产还是外加工了。
2、在外加工的管理中我们要从成本及时间进度上对外加工进行严格的控制，只有这样才可以有效的管理外加工的过程。
3、我们可以从订单的生产计划来确定外加工的计划，再通过外加工的计划来核算外加工的成本与实际的外加工成本之间的对应关系，同时也可以根据外加工的计划来跟进外加工的完成情况。
六、生产部管理的解决办法：
生产部是生产型企业中最主要的部门之一，也是人员最多，管理最为复杂的部门之一，他与各部门之间的关系紧密，同时自已在生产部内部也存在这车间与车间、车间与小组，小组与小组，小组与工序，工序与工序之间的各种联系，所以生产部的管理也是企业管理系统MRP或者是ERP系统中最为难以处理的部分，一方面他牵连太广，另一方面生产部在许多企业中的数据很难统一，最主要表现在生产部管理的一些基础数据不健全，这样就给生产管理带来了很大的难度，特别是生产车间中的分工、生产能力、生产进度等数据不能及时的反映，再加上设计部门没有必要的产品（PDM）数据，这也给生产部的管理带来了更大的难度，所以生产就会变为很多企业发展壮大的一个瓶颈。
我们的ERP管理系统力求可以把生产管理中的数据进行高度的整合，为生产部的管理提供有力的支持，让生产部可以从生产能力，生产计划、生产控制、车间控制、品质管理等方面有所突破。为企业的更快发展奠定基础。
下面我们来看一下生产管理的解决流程。
生产部的工作是从订单生产计划开始的，但是订单生产计划又不可以指导生产部的工作，所以订单的生产计划在生产部一定要转化为车间的作业计划和工作中心的计划才可以为生产部运用，同时生产部的车间作业计划与工作中心的计划又是要通过各部门的配合才可以生成，并成为一种可执行的计划，同时在计划的执行中又要由品质部门来进行把关，所以在流程上也是比较难于处理的，因为计划的最终执行是由品质部门的检验来确认完成的。同时生产计划的一些变动也会给系统的管理带来一些难度，下面我们就详细的对生产部的生产管理进行解释。
1、销售部的中文订单可以直接作为生产部的订单主生产计划。
2、生产部的工作中心生产能力定义了某一型号的产品在工作中心的标准设备、标准人员配备的情况下生产某一数量的时间。
3、产品的工艺路线与工艺要求定义了产品的生产工艺过程，是从那个工作中心开始，再到那个工作中心生产，这样的一个流程，在定义这一工艺路线的时候，要考虑每个工作中心可以开始生产的必备条件，哪些物料需要到齐。
4、在物料成齐且工作中心还有生产能力的情况下，我们可以根据此订单生产计划生产的产品的难度系统来核算出完成此工作中心的任务需要的时间，这样我们就可以安排这一工作中心的工作计划了。
5、仓库可以实时的为我们提供物料到位情况的数据。
6、车间可以实时的为我们提供车间及工作中心的工作完成情况，也可以说是车间或是工作中心的剩余工作能力。
7、这样我们就可以安排车间及工作中心的工作计划了。
8、我们可以从订单主生产计划的管理中加入生产的优先级别，这样我们在安排车间作业计划的时候就可以先考虑主生产计划的优先权生产。
9、针对中途取消的计划我们可以根据实际的完成情况进行任务的急停，再重新安排生产计划。
10、在生产部的管理中我们按顺序会有车间、工作中心、工序的**管理。这样我们就可以从三个方面来把握订单生产计划的执行情况。
11、生产计划的执行、落实是通过车间的工艺流程卡或者是统计人员的统计来反馈的，同时品质部门的品质报告也可以反映我们的生产进度。
12、品质部要求返修的部分我们可以根据工作量的大小来决定是否归入生产计划中重新安排任务，在批量不是很大的情况下，我们可以适当的延长计划时间来完成，在批量较大的情况下我们就需要重新安排生产计划。
13、生产计划制定完成后，仓库（或是物控部门）就可以按计划进行配料。
14、生产部的管理可以从车间的领料出库到车间的生产完成入库来分析车间的在线物料，这样有利于物控可以更深入的控制物流的流向。
15、生产部的生产进度数据可供各部门查阅。
七、品质部管理的解决办法：
品质部的管理主要是从品检部的检验报告中反馈品质部的工作结果，我们可以把入库检验、生产线检验、成品入库检验等多个方面的检验报告汇总，同时结合客户的退货情况来分析在品检过程中的失误，以及检验中存在的问题，更进一步的改变我们产品的品质。
品质部主要是通过自己的检验来保证产品的品质，我们也是通过对品质部的检验结果进行分析研究的方法来确认品质部的工作。同时分析品质部的应改进的地方，同时通过品质报告来考核品质部人员的工作绩效。
1、我们通过对采购入库检验人员的入库检验报告来反馈品质检验人员的工作能力，检验数量及处理意见是否准确。
2、我们通过对车间生产线检验人员的在线检验报告与处理意见来反馈检验人员的工作能力及检验的准确性。
3、通过对产成品入库检验人员的入库检验报告与处理意见来反馈检验人员的工作能力及检验的准确性。
4、我们对客户的成品退货进行品质分析，可以确定品质不良出现的位置，可以对对应的检验人员进行处理，也可以更好的提高我们的检验水平，同时也可以发现我们的订单生产工艺要求是不是合理。
八、开发部管理的解决办法：
开发部在流程上与其它部门之间的关联不是很多，最主要的工作是开发新的产品，同时把产品的PDM资料建立好，供生产部与销售部运用。
开发部的管理在ERP系统中主要是针对产品PDM来展开的，开发部需要为企业的生产销售形成详细的产品PDM资料，因产品的开发是一项设计思想的体现，所以在系统中也没有什么特别好的管理方式，我们也只有把产品的资料建立好。
1、销售部的信息汇总可以分为真实销售信息反馈与市场动向反馈两个方面，我们可以从企业的销售管理中汇总分析出销售的信息，以提供给开发部参考，同时市场动向的反馈是销售部与开发部互动的交流来反馈，因为一些市场的动向很难以数据来分析，或者我们可以以文档的形式来反映市场的动向。
2、开发设计部在结构分析与产品开发完成后要对产品的资料进行详细的建立，以形成完整的产品PDM管理。
3、产品BOM结构的建立我们采取多结BOM的处理来让开发部门来建立产品的BOM结构，这样我们就可以区分采购件、加工件、成品件等内容，同时也可以为后面的生产加工与物料管理提供依据。
4、产品工艺路线与工艺要求是生产部门制定详细生产计划的最基本数据，我们可以从车间路线、工作中心路线及工序路线来全方位的建立产品的工艺路线，在工艺路线确定后我们可以针对产品的特性在工序的要求上形成产品的工艺要求。
5、为了更好的利用工作中心或者说是车间的加工能力，我们也要对所加工产品的难度进行区分，只有这样，工作中心或者说是车间的实际工作效率才可以在工作计划中体现。在这里我们以生产某一型号的产品在某一工作中心中加工的时间为一个基本的难度系统，其它的产品可以与这一产品相对比形成自己的难度系数，我们通过这一系统就可以确定工作中心对这一工作的操作难度及需要的时间，这样我们的生产计划才可以成为真正的可执行的计划。
6、产品的图片资料主要是对产品的图片进行统一的归档管理，因为在眼镜的生产管理过程中我们要用到眼镜的设计图（CAD设计）、效果图（数码相机拍摄的），或是生产的配件图（可能是拍摄或是扫描的局部图），但是这些图片没有合理的管理，也会出现很多的问题，所以我们要求设计部门要把这些图片统一归档进行管理，同时可以分权限的给各个部门调用。
九、样品管理的解决办法：
样品管理主要是管理样品的流失与无所谓的样品外发，这样即可减少样品的损失，又可以保密企业自行开发的样品不被盗用。同时合理的样品管理可以大大提高样品的利用率。
样品的管理主要是让样品管理部门可以在各部门需要的时候随时可以查看或者是运用样品，让样品真正的可以为各部门服务。
1、样品的管理最主要的就是要把样品的数量与样品的存放位置详细的进行电脑帐务登记，这样就可以适当的时候为各部门所运用。
2、样品的管理我们支持网上样品的分级、分权限查询，同时样品的外借也是我们重点管理的部分，我们采用及时开单出入库的办法来控制样品的数量，这样我们就可以实时的控制样品的库存数量。
3、我们可以通过对样品的管理来从财务的角度来分析样品的成本流向，生产部入库的样品可以记入生产部的生产过程成本中，而销售部发样品给客户则要记入此客户的销售成本中。
十、财务管理的解决办法：
财务部是企业资金最终的归口管理部门，也是企业正常运转的一个监督、协调部门，它们从财产、资金的角度来管理控制着企业的各部门的运转，所以财务部门是企业管理中最终的数据终点，物流、信息最终都会汇总到财务，成为有形或是无形的财务资金。财务的管理就是要把各种流转的物流用资金的方式来反映，来管理。
财务管理主要是把业务流程管理中汇总的数据形成财务的数据，并最终从成本上进行管理，所以成本管理是财务管理的核心。
1、我们可以从采购、销售、电镀、外加工的管理中直接反映财务的应收、应付帐务，结合财务的结算系统，就可以形成财务的应收、应付帐。
2、我们可以从生产的配料、补料、退料的管理中直接反映财务的订单材料成本，也可以把一些易耗品、生产辅助材料等平摊在订单的材料成本中。
3、我们可以从订单的生产过程跟踪中通过计时或是计件的方式来核算工人的工资，形成财务的工资管理。
4、通过工资的管理与车间的作业管理，我们可以分析生成订单的加工成本。
5、把一些管理费用、水电费用、办公费用平摊给订单的生产计划，这样就会形成一套相对完整的成本会计帐。
6、固定资产的管理我们是从固定资产的帐目开始的，我们对我们的固定资产建立固定资产帐，再通过设备折旧、设备维护、设备报废等的管理手段来管理我们的固定资产。
7、力争最后可以完成财务总帐。
以上是我们对XX有限公司的系统需求进行的针对性的解决方案阐述，我们在很大程度上结合了X企业、X眼镜企业及**XX有限公司的管理现状与管理能力，特提出了这样的一套解决方案，希望**XX有限公司可以结合自己的需求来思考我们的解决方案，同时提出宝贵的意见。
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