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ERP行业4年了,觉得前景的渺茫?

来源:巨灵鸟软件  作者:进销存软件  发布:2017/2/21  浏览次数:2927

ERP行业4年了,从在上市乙方到创业半年,从实施顾问到售前再到自己创业觉得比别人努力很多,刚入行勤学苦问钻研其他同事觉得鸡肋的行业方案,做了几个大项目后开始做公司售前并跟销售学习销售经验,后来公司缩编并砍掉了我们整条产品线,不甘于给代理打工于是喊了几个同事一起创业,从三扫开始、电话营销、陌拜为了公司大家都是风里来雨里去,后来做推广太他么贵了,每天几个人苦逼呵呵但都觉得特别有成就感,坚持了快一年,突然觉得对这个行业失去了以前的热忱,更觉得前景的渺茫,这个行业为什么这么难做,我们严格用销售漏斗去删选商机,分析销售过程,小心翼翼呵护着,到头来发现人工成本特别高,加上项目损失及人员利用率,就算大家满负荷做项目也没有什么利润,比原来打工多挣点辛苦钱,并且因为公司小了也接触不到原来规模的客户,我们主要做原有品牌代理及二次开发,很多同行都说转型要不就做些自己的东西出来,要不就跟品牌商走近些做些资源客户的本地维护,我们公司最初想以匠人精神做些精致的项目来发展,但现在客户信息化饱和度很高,而且在方案有明显差距情况下会偏向价格便宜的,磨的大家越来越疲惫,很多行业前辈已经转型也劝我,搞得我很多天无法安睡,到底路在哪里求大神指点迷经


不说那些没用的,什么找企业的痛点,挖掘企业深层次的需求,这些都不如卖出去一套产品,即使项目做烂了,但是有利润来的实际。你们开的是公司,是要盈利的,而不是首先给客户带来什么狗屁价值,客户才不会领情呢。
原因只有一个,那就是销售不行,没办法把产品卖出去。我不知道你们出来创业的同事有没有销售线的,单单凭你的工作经验来说根本不足以支撑公司的业务。
从你的工作经历角度来看,从乙方的交付到售前都有涉猎,但这和销售的工作还是有很大差别,售前所掌握的销售技巧是很靠后的,更多的是把握甲方心理等帮助从1到100的工作,而不是挖掘关键的0到1的机会。再者,可以回忆一下以前在机构跟的单子是你在主控还是销售在主控单子。这还是在机构,跟的单子有一定规模,打法比较正规的做法,就像你说的,自己出来做接触的项目只会更小更混乱,销售的作用更大了。只有把东西卖出去,才是生存的关键,是否把项目打造成精品反而是其次,甚至是伤害公司发展的。
说的伤自尊一点,四年工作经验培养出来的售前,我想更多的是产品演示类的工作吧。合格的售前更多是给客户所在行业带来新的东西,没有十年和大强度的行业沉浸没办法称为合格的售前经理。即你更多只是产品售前而不是行业售前,两者价值相差太多。我想你肯定也听过总部售前老师讲的课,他们从头到尾说过一点点关于软件的东西吗?如果你达不到这个标准,那就是产品演示顾问罢了。
从交付的角度来看,乙方如果不强势势必会陷入越投入越亏损,但不投入就无法交付的困境。这就是平台大小的差异。这个一定要做好项目管控。
最后,你要把自己变成一个销售,不要在碰技术,你要考虑如何把产品卖出去,而不是如何交付好。你要打入本地的财务经理的圈子,最好能报一个当地大学的MBA,去结交巴结当地的公司的老板,管理层。和原来机构里的同事做好关系,分15%-20%的提成给他们,和机构老总处好关系,甚至可以把公司股份分出去30%暗股给机构老总。
如果这样做不到了,就收摊了吧。

 


希望我下面的文章能够对您有所启发:

再论3C(ERP实施成功模型)之间的关系

程晓华

2014-12-12

我前几天发布了一个所谓的“ERP实施成功3C模型” ,其中,C1=Customer-客户,C2=ERP Consultant-ERP顾问,C3=Management Consultant-管理咨询顾问。在这个模型里面,我把C1比作患者,C2比作卖药的,C3比作医生,我的道理很简单,企业之所以想上ERP,就如同病人觉得自己需要吃药一样,否则,你闲的没事干了,有钱没地方花了,你去上什么ERP?但其实我们正常的做法是,人有病的时候是先去看医生,而不是先去抓药,但很多人却不是这样,往往是直奔药店而去,可能是为了省钱,也可能是不相信医生,或者从来没有见到过真正的医生。

之所以要“再论”,是因为以前的小文章太短,可能没有说明白意思,导致许多人的误解。

我本人在外企制造业做供应链管理多年 ,接触、审核了无数的大大小小的供应商;后来陆陆续续地在咨询界培训、辅导了很多制造业客户。我一直在反思一个问题,直到现在,为什么还是跟20多年前,MRP刚刚进入国内的时候情况差不多,实施ERP(原先叫MRP/MRP-II)成功的企业还是少之又少?

尤其是这两年多,我自己做供应链管理咨询,扎扎实实地解剖(流程审核与数据挖掘)过几家客户的供应链管理,包括ERP应用,大的年产值几百亿,小的也有几个亿,中间从十几个亿到几十亿不等。

坦白地讲,个人感觉,我的这些客户都算是在供应链管理与ERP应用方面算是做的相对不错的了,至少,MRP基本上都可以跑起来,供应链管理组织与流程、KPI都初具雏形,有不少客户甚至还找过那些“大牌咨询公司”辅导过。

但即使这样,ERP应用水平还是差不少,一些基本的概念、逻辑的应用还是有很大的空间去挖掘,在供应链管理的可靠性、灵活性上,与所谓的外企(我工作过的)比较,还是差不少,有很多“很多放在桌子上等着拿的钱”(摘自《供应链变革》,作者:J.保罗.迪特曼,苏铁军译),如库存周转率、及时交付率的提升,物流成本降低等等,还是没有捡到。

这是为什么呢?

结合我过去的经验,包括我经常接触的那些卖药的,当医生的,我个人的总结如下:

1. 药效被有意无意地夸大了。

即使好药如SAP/ORACLE,那说白了也只是个工具,之所以卖的贵,那是因为里面的确是有一些好的成分(管理思想),这个是绝对不能否认的。但这并等于,那些卖药的自己明白药里面那些好的成分是怎么回事。无论是那些跑腿的(ERP销售),还是那些所谓的顾问(ERP实施顾问,这里的C2),大多是吃过猪肉,但不知道猪是怎么跑的。所谓对症下药,在这里基本都是“照猫画虎”,看起来像,其实,不是一会事儿。

那些烂药就更不用提了,成分基本上都是玉米糊糊之类的东西,好的可能加点小米,但也没有多少营养,勉强用来充饥罢了。如同“中华鳖精”,能有多少鳖的成分在里面?千年的王八,万年的龟,老妖儿可不是一天可以炼成的,刚孵化出来的小妖儿就是吃不了唐僧,这都是有数的。

2. 没有好医生(C3)。

改革开放之后,洋咨询在中国大行其道,刮走的钱财不会比当年八国联军掠走的少。应当说是起了一定的作用的,至少我们中国人开始知道,钱这个东西,不仅仅可以用来买机器设备,买物料,还可以“买管理”。

但问题是,这些洋医生眼界太高,一般的企业看不上,其实说白了是,一般的老百姓养不起他们,他们只好去吃大户,几百万、上千万的项目他们也不一定看得上眼。

但结果可能是,本来是几毛钱就可以治好的病,他非要让你把钱花的吐血不可。当然,并不是所有的洋咨询都这样,但这需要你自己去判断其价值,否则就很容易被认为是“钱多人傻”。

至于民间“江湖术士”,这就更多了。

看这些年,披个白大褂儿就敢当医生,是个人就敢当顾问,教授也可以做顾问公司的老板,良莠不分,水平参差不齐,有治死人的,也有搂把钱就跑了的,什么样的都有。

所以,我们大概可以看出来,好医生不多,有良心,又有水平的好医生就更少。

3. 患者本身的困境。

按理说,有毛病本身就已经是比较不幸的事情了,但现状是,你既要自己找好药,还要自己找好医生,否则你的毛病没法办。

按理说,你事先找个好医生,剩下的事情你就不需要管了,因为好医生可以真正做到对症下药,不一定非得是贵的药,合适就好。但我们可能往往是因为不相信医生,或者找不到好医生,所以干脆就自己去找药了,结果呢?所谓的好药也不一定能够治好病;如果不幸找到的是烂药呢?那就更倒霉了。

当然,找到好医生(C3)的前提是,患者(C1)要老老实实地告诉医生实际情况, 否则,再好的医生也没有办法;如果,卖药的(C2)还能够做到不夸大药的作用,老老实实地告诉你药的疗效,那就更好了。

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