ERP行业4年了，从在上市乙方到创业半年，从实施顾问到售前再到自己创业觉得比别人努力很多，刚入行勤学苦问钻研其他同事觉得鸡肋的行业方案，做了几个大项目后开始做公司售前并跟销售学习销售经验，后来公司缩编并砍掉了我们整条产品线，不甘于给代理打工于是喊了几个同事一起创业，从三扫开始、电话营销、陌拜为了公司大家都是风里来雨里去，后来做推广太他么贵了，每天几个人苦逼呵呵但都觉得特别有成就感，坚持了快一年，突然觉得对这个行业失去了以前的热忱，更觉得前景的渺茫，这个行业为什么这么难做，我们严格用销售漏斗去删选商机，分析销售过程，小心翼翼呵护着，到头来发现人工成本特别高，加上项目损失及人员利用率，就算大家满负荷做项目也没有什么利润，比原来打工多挣点辛苦钱，并且因为公司小了也接触不到原来规模的客户，我们主要做原有品牌代理及二次开发，很多同行都说转型要不就做些自己的东西出来，要不就跟品牌商走近些做些资源客户的本地维护，我们公司最初想以匠人精神做些精致的项目来发展，但现在客户信息化饱和度很高，而且在方案有明显差距情况下会偏向价格便宜的，磨的大家越来越疲惫，很多行业前辈已经转型也劝我，搞得我很多天无法安睡，到底路在哪里求大神指点迷经

不说那些没用的，什么找企业的痛点，挖掘企业深层次的需求，这些都不如卖出去一套产品，即使项目做烂了，但是有利润来的实际。你们开的是公司，是要盈利的，而不是首先给客户带来什么狗屁价值，客户才不会领情呢。
原因只有一个，那就是销售不行，没办法把产品卖出去。我不知道你们出来创业的同事有没有销售线的，单单凭你的工作经验来说根本不足以支撑公司的业务。
从你的工作经历角度来看，从乙方的交付到售前都有涉猎，但这和销售的工作还是有很大差别，售前所掌握的销售技巧是很靠后的，更多的是把握甲方心理等帮助从1到100的工作，而不是挖掘关键的0到1的机会。再者，可以回忆一下以前在机构跟的单子是你在主控还是销售在主控单子。这还是在机构，跟的单子有一定规模，打法比较正规的做法，就像你说的，自己出来做接触的项目只会更小更混乱，销售的作用更大了。只有把东西卖出去，才是生存的关键，是否把项目打造成精品反而是其次，甚至是伤害公司发展的。
说的伤自尊一点，四年工作经验培养出来的售前，我想更多的是产品演示类的工作吧。合格的售前更多是给客户所在行业带来新的东西，没有十年和大强度的行业沉浸没办法称为合格的售前经理。即你更多只是产品售前而不是行业售前，两者价值相差太多。我想你肯定也听过总部售前老师讲的课，他们从头到尾说过一点点关于软件的东西吗？如果你达不到这个标准，那就是产品演示顾问罢了。
从交付的角度来看，乙方如果不强势势必会陷入越投入越亏损，但不投入就无法交付的困境。这就是平台大小的差异。这个一定要做好项目管控。
最后，你要把自己变成一个销售，不要在碰技术，你要考虑如何把产品卖出去，而不是如何交付好。你要打入本地的财务经理的圈子，最好能报一个当地大学的MBA，去结交巴结当地的公司的老板，管理层。和原来机构里的同事做好关系，分15%-20%的提成给他们，和机构老总处好关系，甚至可以把公司股份分出去30%暗股给机构老总。
如果这样做不到了，就收摊了吧。

希望我下面的文章能够对您有所启发：

再论3C（ERP实施成功模型）之间的关系

程晓华

2014-12-12

我前几天发布了一个所谓的“ERP实施成功3C模型” ，其中，C1=Customer-客户，C2=ERP Consultant-ERP顾问，C3=Management Consultant-管理咨询顾问。在这个模型里面，我把C1比作患者，C2比作卖药的，C3比作医生，我的道理很简单，企业之所以想上ERP，就如同病人觉得自己需要吃药一样，否则，你闲的没事干了，有钱没地方花了，你去上什么ERP？但其实我们正常的做法是，人有病的时候是先去看医生，而不是先去抓药，但很多人却不是这样，往往是直奔药店而去，可能是为了省钱，也可能是不相信医生，或者从来没有见到过真正的医生。

之所以要“再论”，是因为以前的小文章太短，可能没有说明白意思，导致许多人的误解。

我本人在外企制造业做供应链管理多年 ，接触、审核了无数的大大小小的供应商；后来陆陆续续地在咨询界培训、辅导了很多制造业客户。我一直在反思一个问题，直到现在，为什么还是跟20多年前，MRP刚刚进入国内的时候情况差不多，实施ERP（原先叫MRP/MRP-II）成功的企业还是少之又少？

尤其是这两年多，我自己做供应链管理咨询，扎扎实实地解剖（流程审核与数据挖掘）过几家客户的供应链管理，包括ERP应用，大的年产值几百亿，小的也有几个亿，中间从十几个亿到几十亿不等。

坦白地讲，个人感觉，我的这些客户都算是在供应链管理与ERP应用方面算是做的相对不错的了，至少，MRP基本上都可以跑起来，供应链管理组织与流程、KPI都初具雏形，有不少客户甚至还找过那些“大牌咨询公司”辅导过。

但即使这样，ERP应用水平还是差不少，一些基本的概念、逻辑的应用还是有很大的空间去挖掘，在供应链管理的可靠性、灵活性上，与所谓的外企（我工作过的）比较，还是差不少，有很多“很多放在桌子上等着拿的钱”（摘自《供应链变革》，作者：J.保罗.迪特曼，苏铁军译），如库存周转率、及时交付率的提升，物流成本降低等等，还是没有捡到。

这是为什么呢？

结合我过去的经验，包括我经常接触的那些卖药的，当医生的，我个人的总结如下：

1. 药效被有意无意地夸大了。

即使好药如SAP/ORACLE，那说白了也只是个工具，之所以卖的贵，那是因为里面的确是有一些好的成分（管理思想），这个是绝对不能否认的。但这并等于，那些卖药的自己明白药里面那些好的成分是怎么回事。无论是那些跑腿的（ERP销售），还是那些所谓的顾问（ERP实施顾问，这里的C2），大多是吃过猪肉，但不知道猪是怎么跑的。所谓对症下药，在这里基本都是“照猫画虎”，看起来像，其实，不是一会事儿。

那些烂药就更不用提了，成分基本上都是玉米糊糊之类的东西，好的可能加点小米，但也没有多少营养，勉强用来充饥罢了。如同“中华鳖精”，能有多少鳖的成分在里面？千年的王八，万年的龟，老妖儿可不是一天可以炼成的，刚孵化出来的小妖儿就是吃不了唐僧，这都是有数的。

2. 没有好医生（C3）。

改革开放之后，洋咨询在中国大行其道，刮走的钱财不会比当年八国联军掠走的少。应当说是起了一定的作用的，至少我们中国人开始知道，钱这个东西，不仅仅可以用来买机器设备，买物料，还可以“买管理”。

但问题是，这些洋医生眼界太高，一般的企业看不上，其实说白了是，一般的老百姓养不起他们，他们只好去吃大户，几百万、上千万的项目他们也不一定看得上眼。

但结果可能是，本来是几毛钱就可以治好的病，他非要让你把钱花的吐血不可。当然，并不是所有的洋咨询都这样，但这需要你自己去判断其价值，否则就很容易被认为是“钱多人傻”。

至于民间“江湖术士”，这就更多了。

看这些年，披个白大褂儿就敢当医生，是个人就敢当顾问，教授也可以做顾问公司的老板，良莠不分，水平参差不齐，有治死人的，也有搂把钱就跑了的，什么样的都有。

所以，我们大概可以看出来，好医生不多，有良心，又有水平的好医生就更少。

3. 患者本身的困境。

按理说，有毛病本身就已经是比较不幸的事情了，但现状是，你既要自己找好药，还要自己找好医生，否则你的毛病没法办。

按理说，你事先找个好医生，剩下的事情你就不需要管了，因为好医生可以真正做到对症下药，不一定非得是贵的药，合适就好。但我们可能往往是因为不相信医生，或者找不到好医生，所以干脆就自己去找药了，结果呢？所谓的好药也不一定能够治好病；如果不幸找到的是烂药呢？那就更倒霉了。

当然，找到好医生（C3）的前提是，患者（C1）要老老实实地告诉医生实际情况， 否则，再好的医生也没有办法；如果，卖药的（C2）还能够做到不夸大药的作用，老老实实地告诉你药的疗效，那就更好了。

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