2.4 ERP系统实施

        2.4.1 Oracle 公司PJM/AIM实施方法和BPR/ERP实施方法论

        Oracle Applications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。顾问在项目实施过程中，将用Oracle Applications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。

        2.4.1.1 PJM－项目管理方法论

    项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。

       

    2.4.1.2 AIM－应用系统实施方法论

    Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。

    AIM分为七个阶段，如图所示：  

   

    第一阶段：建立实施策略

    主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。

    第二阶段：业务流程分析

    主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。

    第三阶段：设计解决方案

    主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。

    第四阶段：建立应用系统

    本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。

    第五阶段：文档编码

    在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。

    第六阶段：系统切换

    在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。

    第七阶段：运行维护

    在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高。

        2.4.1.3 基于BPR基础上的ERP实施方法论

    BPR/ERP实施方法论与实施步骤将主要步骤参见下图：  

       

                            BPR实施步骤图  

   

                             BPR实施步骤图

        2.4.2 ERP系统实施步骤

        2.4.2.1 软件需求调查和软件需求分析

    许多选购现有软件产品的企业，他们习惯的做法就是向各软件供应商发出邀请，让软件开发商在半天、一天之内将软件演示一遍，然后决定买或者不买。一套信息系统往往大到有上千个屏幕和功能，在一天或半天之内看一看演示都让人头大，怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢？无论是自行开发还是购买外面的信息系统，企业对于本身的需求，有没有做过细致的分析？没有充分的调研，怎能确定什么样软件适合自己？当然，企业在决定上马信息系统之前，多少都做过一些需求分析，但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得信息系统的人并不多。概括来说，需求不明晰，调研不充分，是企业选择和应用信息系统失败的一个重要原因。

    因此在开发或购买软件前，一定要对现行业务流程作充分调查，了解目前管理中存在的问题，明晰业务人员需求，明晰管理目标，为业务流程设计与优化奠定基础，为软件选型和今后实施奠定基础。

       2.4.2.2 方案设计

    本阶段的主要工作是把优化过的业务流程、需求分析的结果和所选定软件的功能进行匹配，在信息系统中实现优化过的流程。针对企业需求，在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程重新设计，并提出系统解决方案；同时在测试环境进行业务模拟测试。具体来说在该阶段，主要要完成以下工作：

    ☆ 业务分析与业务流程重新设计

    ☆ 业务需求与软件功能匹配

    ☆ 建立测试原型，并进行模拟测试

    ☆ 讨论、审批并形成最终解决方案

    在产品设计制造过程中，有这样一条法则：如果在设计环节就发现产品的缺陷，其成本是1，但等到产品已经投入制造，才发现问题，给企业带来的损失可能就是1000。在ERP实施中，这条法则也照样起作用。我们要尽可能在方案设计阶段，解决所有问题。顾问要非常清楚地向客户解释方案，这样，可以避免到真正上线时，不出或少出问题。

        2.4.2.3 软硬件的购买和安装

    这一步可以与其它步骤并行操作，以缩短项目日期，减少项目费用。

    在这一步中，首先购买信息系统软件、操作系统、数据库等，并购买硬件产品，其次在软件公司技术顾问的指导下进行软件安装，最后进行软硬件环境的测试。

关于这一步的具体方案请参照附录中的硬件实施方案。

        2.4.2.4 操作培训

    虽然在信息系统实施中技术很重要，工作量也很大，但这并不是营销业务流程重组（BPR）和企业信息化的难点所在。更大的难点在于，本项目要对营销的内部管理做很大改变，要进行业务流程的重新组织。这样，本项目结束后，企业员工都面临着新的业务流程、新的岗位职责。这样，对新流程的培训就显得意义重大。

    对最终用户的培训就是教用户怎么进行系统的日常操作，包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。在系统实施过程中，有很多数据要输入新系统。而且，系统投入运行后，最终用户要天天和系统打交道。为保证每个用户都能熟练地使用新的信息系统，培训就显得很重要。

    信息系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥系统的作用。所以必须营销的有关人员要学会如何分析数据，为企业决策提供依据。

    在培训的过程中，如果营销采用如下的方法，可收到很好的培训效果。

    在顾问的指导下，营销项目组成员准备培训教材。在本项目中，营销有专门的模块负责人，他们因为很多时间和顾问一起工作，而且已经接受过顾问的培训，有能力准备培训教材。同时，系统正式投入使用后，模块负责人作用很大，在准备教材的过程中，模块负责人可尽快熟悉软件。

    顾问负责培训模块负责人（Train trainer），让这些模块负责人来负责培训最终用户。

    最终用户培训工作要经常进行。如果营销有些员工的计算机基础不好，要多做培训。

    培训要有一定的奖惩措施。为了提高培训质量，建议营销制订一定的奖惩措施。如可以规定，在经过一定时间培训后，要进行考试。考试不合格，进行补考，补考不合格，可以采取一定惩罚，以激励最终用户学习的积极性。

        2.4.2.5 系统设置

    设置（Setup）是信息系统实施中的一个专门术语，其含义简单地讲，就是按照营销的实际情况和需求，配置系统参数，把一个通用的信息系统变成适合营销需要的计算机系统。如总帐模块的系统设置中，要完成如下工作：

    ☆ 按营销需要设置会计科目结构，币种，会计日历，最终形成企业的会计帐套。

    ☆ 按营销需要设置凭证的分类和编号规则。

    ☆ 按营销需要设置凭证的审批方法。

    设置之前，需要准备一份“设置文档”。设置文档主要内容是设置的详细步骤，每一步是如何做的。设置文档是信息系统实施中的关键文档，它可以确保系统设置正确，避免出错，在需要对设置做改动时，也有依据。另外它还是营销获得的重要知识产品。

        2.4.2.6 数据准备和数据初始化

    信息系统的实施有三大因素：人、数据、技术。基础数据的重要性对保证信息系统的顺利运行很重要。营销要准备两种数据。

    一种是静态数据，它们一般不随时间而改变，如部门、供应商基础资料、客户基础资料、会计科目等。静态数据一般比较稳定，可以提前准备。

    另一种是动态数据，它们会随时间而改变，如库存余额、总帐余额、应收帐款余额、应付帐款余额、未结销售订单、未结采购订单等。这些数据要以系统上线切换点的数据为准。比如计划7月份总帐模块上线，一般以6月30日总帐余额为准。

    在准备数据之前，顾问会准备一份“数据准备文档”，在该文档中将明确如下内容：

    数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。

    明确双方责任责任。基础数据的准备由营销来完成，并保证数据的完整性、正确性（实际也只有客户自己才能做）；顾问只提供数据准备的要求、格式。

    数据准备的要求。营销的相关人员要按顾问要求的格式来进行数据准备。

        2.4.2.7 并行和客户化

    系统实施上线后，有一段新系统和手工同时运行的时间，即系统并行运行期。并行的主要目的是为了保证新系统运行结果的正确性。营销的信息系, , , 统实施后，有很多流程和工作方法与以前不相同，并行可以让营销的系统最终用户有一段时间去熟悉。

    并行会增加用户的工作量，这一点客户一定要做好充分的思想准备，并做好最终用户的思想工作。

    在并行之前，顾问会根据项目实施情况，做好切实可行的并行策略，尽量减少并行工作时间，防止最终营销用户出现抵触情绪。

        2.4.3业务流程和ERP系统的规范化

        2.4.3.1本阶段的任务

    营销公司ERP系统的实施完毕表明营销的管理进入了一个新境界：管理规范化、流程合理化、工作效率化、管理扁平化、决策数字化等。但管理绩效的真正改善尚需一段时日，在这种情况下，有些企业往往会由于人员问题、旧工作习惯等一系列问题，会造成信息系统运行瘫痪，管理水平再次回到从前。有的企业并没有完全发挥出信息系统的全部效能，对管理的改善并不明显。其主要问题在于，信息系统实施完成后还有以下三项工作没有去做：

    完善有效的组织结构、岗位设置、岗位职责、人员配置、人员职责、关键业绩指标、考评方法。

    企业绩效监控系统的建立。信息系统在企业实施应用后，企业如何使用计算机软件系统提供及时、准确的信息，以辅助企业管理决策和监控企业管理绩效的变化，这是企业应用信息系统能否在管理上取得很大成效的关键所在。咨询顾问将根据企业管理业务与管理模式，帮助企业设计一整套企业管理绩效变化动态监控报表体系，并培训企业各管理层如何运用这套内部管理报表体系，及时发现管理中存在的问题，纠正和调整管理策略。

    管理自我改善机制的建立。企业管理改善不可能一次性完成，而是一项长期持续性工作。这就是如何帮助企业建立不断进行管理自我改善的机制。咨询顾问可帮助企业组织一次企业管理水平综合评价（按指标定量打分，判定一个企业的管理水平），评价工作完成后，帮助企业定制一套评价指标体系，并培训企业如何进行管理水平自我评价，同时帮助企业制定管理水平持续改进计划。

        2.4.3.2例子：岗位设计、岗位职责、业绩指标、考评方法

    如对销售部经理人员的岗位职责、关键业绩指标、考评方法等可简单设计如表。类似的，我们会给出关于总经理、副总经理、财务经理、进口部经理、出口部经理、销售人员、行政人员的岗位职责、关键业绩指标、考评方法等。

    表. 管理制度举例（销售部门经理）

主要职责	关键业绩指标	权数	考评办法
销售计划的编制与产销协调 订单处理、发货审核与货物配送 销售费用预算控制 销售政策执行监督 经销商授信额度的审核与信贷控制 客户档案管理与合同管理 应收款控制与管理 销售报表编制 拖欠款的催收 销售信息的统计与管理 本部门人员的工作分配、协调与绩效控制 员工培养与团队精神塑造	订单处理与发货失误率	30％	订单处理与配送错误次数÷总的订单发生数＝订单处理失误率，分为A，B，C三等，3％以内者A，失误率4－7％者B，失误率8％以上者C。订单处理失误统计来自于客户、业务人员的有事实依据的反映和定期的巡视与审计发现。 未经许可超过授信额度发货，视为严重事故，当期累计发生一次以上者，则不参与该项评分。
	销售报表填写与信息统计失误率	30％	销管部门定期填报的报表包含「销售日报表」、「销售月报表」「销售季报表」，「应收款帐龄分析表」，「销售计划表」，「客户清欠表」，「销售业绩统计表」等，准确、及时与规范是表报的要求，失误率＝失误报表数÷报表发生数，评分分为A，B，C三等，3％以内者A，失误率4－7％者B，失误率8％以上者C。
	业务管理能力	40％	综合指标，综合考评部门工作的绩效，包含政策与制度的执行情况，信息与客户管理，跨部门的协调，团队精神与良好改善建议等，分为A，B，C，D，E五等。由直接主管与公司总经理联合考评。

来源：巨灵鸟 欢迎分享本文