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格威郎宁营销有限公司ERP软件实施可行性分析(二)

来源:巨灵鸟软件  作者:巨灵鸟ERP进销存软件  发布:2014/10/30  浏览次数:3401

2.2前期工作

    2.2.1 组建项目小组

    一般来讲,要成立三个项目小组:项目领导小组、项目核心小组和项目职能小组。建议按表1组成项目领导小组。

    表1. 领导小组组成

项目职务

组成

主要工作

项目领导小组组长

总经理1

制定方针策略,指导项目核心小组;

设定项目目标、范围及评价考核标准;

批准项目计划、监控项目进程;

调配人力和资金;

推动培训工作;

解决项目核心小组不能解决的问题;

研究企业管理改革措施;

研究企业业务流程与组织机构的优化与重组;

审批新系统的工作准则与工作规程,保证项目能够正常进行;

对项目成败全面负责;

其中,咨询公司项目总监的职责有:对项目中各种意外、困难情况提出咨询意见,避免项目方向发生大的偏差,帮助项目得以顺利、高效地运行。

项目领导小组成员

副总经理24

项目核心小组组长1

我们项目总监

    为了保证项目的顺利进行,项目领导小组应至少每两周举行一次例会,领导小组应重视人的协调工作,充分认识流程优化与信息化建设的必要性与紧要性,持续关注项目的投入与效益。项目领导小组组长还要经常关心、参与和指导项目工作,及时处理各种问题。

    建议按表2组成项目核心小组。

    表2. 项目核心小组组成

项目职务

职位

人数

项目核心小组组长

建议由企业副总经理级领导担任,以协调各业务部门在整个项目中的工作。

1

项目核心小组成员

项目范围内主要业务部门主管

48

IT部门主管

1

我们项目经理

1

项目核心小组人数总计: 711

    项目核心小组的主要工作有:

    制定项目计划,保证计划的实现;

    指导、组织和推动各职能组的工作;

    组织和开展调查分析工作,对流程优化的问题提出解决方案和建议;

    组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训,担负起教员的工作;

    负责数据准备,保证录入数据的准确、及时和完整;

    主持制定新的工作准则与工作规程;

    提交各阶段的工作成果报告,向领导小组负责并汇报工作。

    项目核心小组的例会制度为:至少每周一次例会;为了保证项目实施,项目核心小组组长与成员原有的工作必须事前有所安排,保证有足够的时间与精力投入到项目中。

    建议项目职能小组按表3组成。

    表3. 项目职能小组组成

项目职务

职位

人数

各业务部门职能组

组长

项目范围内各主要业务部门主管或业务骨干,可兼任项目核心小组成员

1

成员

项目范围内各主要业务部门业务骨干

25

各业务部门职能组人数小计: 36

管理咨询职能组

组长

由管理咨询公司项目经理兼任

1

成员

管理咨询公司咨询顾问

2-3

管理咨询职能组人数小计: 34

IT部门职能组

组长

企业IT部门主管

1

成员

企业IT部门业务骨干

12

IT部门职能组人数小计: 23

    业务部门职能组的主要工作有:

    在部门主管领导下,研究本部门流程优化与重组的方法和步骤。

    明确本部门业务对软件功能与性能的需求,提出本部门与其他部门相关联业务对软件的需求;

    掌握与本部门业务有关的软件功能,准备并录入数据;

    培训本部门的相关人员;

    参加制定工作准则与工作规程;

    做好系统切换,运行新系统。

    管理咨询职能组的主要工作有:

    主持项目的管理与技术应用培训工作;

    负责流程调查分析与优化重组工作;

    负责信息系统的分步实施工作;

    负责完成管理流程和信息系统规范化工作;

    对业务部门职能组与企业IT部门职能组工作的协调给出咨询意见;

    企业IT部门职能组的主要工作有:

    配合流程调查分析、优化重组、信息系统分步实施的工作;

    逐渐熟悉新的系统,为将来的辅助维护工作做准备。

    项目职能组的例会制度为:各职能组应随时研究工作,对项目核心小组负责并汇报工作。

        2.2.2  对项目领导小组和项目核心小组的培训

    在本项目进行过程中,需要进行贯彻始终的培训。我们高度重视培训的重要性,强调项目的实施不仅仅带来管理制度的更新和信息系统的运行,更重要的是带来与企业实际相结合的企业文化、心智模式和行为模式的变化。这样,项目的实施所带来的新思维会融入企业的血液中。

    本部分培训的目的是让这两个小组的成员形成共识,认识到管理改造项目是与高层领导的支持分不开的。此外,这个培训还有另外一个目的,那就是让包括中层领导在内的企业领导对管理的改进和企业信息化有一个正确的预期。

    本部分的培训内容包括项目管理的培训、实施方法的培训和未来的管理信息系统的基本功能的培训。对企业来说,管理咨询和企业信息化是一个大型项目,成功的实施离不开成功的项目管理,所以项目小组成员应了解项目管理的一般概念和方法。

    上面所讲的培训是一个极其重要而又被企业经常忽视的一个阶段。实际上,这个有人称为“洗脑”的阶段对于保证项目的顺利完成和项目的效果是很重要的。

2.3 业务流程调查和业务流程重组

        2.3.1 业务流程描述

    对营销公司现有流程的识别是业务流程重组的基础,流程识别包括对现有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的确定、现有岗位的界定与岗位职责的描述、流程现存问题等等。

    我们项目组将提供营销公司项目工作组有关流程描述与识别方法、技术和工具方面的培训,以便共同开展工作。

    流程识别需要区分公司的战略流程、经营流程和保障流程。

        2.3.2 业务流程优化设计

    本阶段的关键是全面理顺营销公司所有流程,并重新设计关键流程。在实施ERP系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。

    对于关键流程,要弄清流程的主要问题是什么(问题出在流程内部还是流程之间关系上?管理流程与经营流程是否协调一致?)。

    重新设计常用的一些策略包括纵向压缩、横向集成、单点接触顾客、过程多样化、减少控制环节、并行工程、减少控制环节等。

    非常重要的一点,流程的设计中,要考虑到IT技术的应用,重点是结合要上的ERP系统。一个好的ERP软件好比一辆豪华跑车,在一条弯弯曲曲的牛路上即使是一流的赛车手也无法开快,在笔直的铁轨上定然磕磕碰碰。业务流程重组的一部分目的也就是为将来的ERP系统修建一条适合的直达快车道。设计的最后,要结合ERP系统具体功能和其内在流程,实现人机合一。

    我们项目组将提供营销公司项目工作组有关流考虑程分析和优化设计方法、技术等方面的培训,以便共同开展工作,同时实现知识转移。

 

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