据CCID的调查显示,我国仅有不足5%的企业通过互联网开展商业活动。仅有11%的企业实施了ERP，对企业的信息化效果满意的企业不到20%。
实施ERP，是锦上添花的诺曼底登陆，还是功亏一篑的滑铁卢战役？
上海三菱电梯实施ERP已经有8个年头了，其成功经验是抓住了企业信息化改造的几个关键环节。因为抓住了主要矛盾，因此其他矛盾迎刃而解，ERP成了该企业营销管理的新平台，成为优化企业资源和客户资源的新“硬件”，使企业乘信息化深度营销的顺风船，在市场上破浪前进。
ERP一开，好事自然来。

系统：ERP带来营销升级

上海三菱电梯有限公司成立于1987年，是一家提供电梯、自动扶梯的中日合资企业，是中国最大的电梯生产企业，近年来市场占有率一直保持第一。1996年，该公司开始实施SAPR/3系统，经过6年的逐步推广和扩展，已经形成了以ERP为核心、集成CAD生产设计和OA办公自动化的全面信息化管理系统。
我国房地产业的健康发展，一方面带来了电梯制造业的繁荣，同时，该行业的竞争也日趋白热化：提高管理水平，增强营销能力，强化品牌的张力。但上海三菱原有的营销系统却渐渐显示出相对的劣势。
作为一个销售额年增幅平均20％的企业，上海三菱2001年电梯产量为9110台，2002年超过万台，令业内同仁羡慕不已。然而不为人知的是，上海三菱曾经将年产量2000台定为生产极限。

一、 营销升级被提上日程
电梯年产量2000台是上海三菱成立时制定的目标。4年之后，公司电梯年产量达到2000台的预期目标，这个只有1700多名员工的小企业的产量也到达了极限。
为了突破这一极限，技术、生产、计划管理部门开始逐步投入少量的PC，根据各自部门的需求自行编制程序，应付日趋增长的业务工作。一年之后，公司内各主要部门都形成小规模计算机系统，这些独立的小规模计算机系统由于没有统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，数据输出和输入重复。
在这样的情况下，企业迫切需要对“系统”强行“升级”，于是，他们率先选择了一种新型管理与营销工具—ERP。
1996年，上海三菱引进了SAPR/3系统，经过分阶段地实施R/3财务会计、销售与分销、生产计划和物料管理等模块，现在已经为上海三菱带来了明显的效益。在1997年9月到1998年8月成功实施SAPR/3的物料管理模块之后，上海三菱通过该模块加强了库存管理和降低采购价格，使库存资金从14307万元降低到8220万元，降幅达43%；周转天数也从119天下降到55天。到2002年，上海三菱在成功实施SAP以上模块的基础上，又开始向mySAP.com协同电子商务升级。

二、 信息化作业的“自动生成”机制
现在，每天上班时，上海三菱仓库管理员所做的第一件事，就是从他们的ERP系统中打出一份发料清单，根据这份清单取出当天生产所需的所有物料，交由专门的配送人员，运抵各指定车间。在车间里，调度员根据系统中当天的排产单把物料和任务最终落实到生产线上。
同时，在ERP系统上，结合供应链管理理念和实现方法，三菱正在把上游供应商计划纳入到企业计划中，把供应商作为企业的一个生产资源，同时，对于下游企业与客户，三菱的CRM作为ERP的子系统，对该公司整个供应链进行类似“串行”的设计，使营销通路变得“零摩擦”和“零距离”。
作为管理与营销新平台，ERP带来的知识管理以及办公自动化、电子邮件和文档管理等，都为其营销升级提供了一种基于“系统”的支持。

配置：适度营销与适当的ERP

与目前许多企业的“夸张营销”和“过度营销”不同，上海三菱总是能够紧密结合本企业的实际，进行“适度营销”，包括如上ERP项目这样的事，在必须兴师动众和大动干戈的情况下，他们也能保持足够的冷静。
由于ERP软件是一个很大的系统，企业往往只用其中的一部分功能，三菱目前也只用了其中的20%。对于大部分有待开发的功能，开始时企业不可能也没有必要全部掌握。就像个人PC，因为每个人的需求不同，所以对电脑的配置要求也不尽相同。

一、什么是ERP的适当
上海三菱上ERP之前，就本企业实际的需求进行了一种“模糊性”调研与论证，围绕管理与营销的方方面面提出了200个需求问题，然后把这些问题与ERP的功能进行“接驳”，其发现是惊人的：其中90%的需求都被ERP的标准功能覆盖。
他们同时看到，导入ERP的目的，是企业如何通过信息技术手段建立网络化管理的新型有效的模式，是怎样使传统的手工业务流程转变为优化高效的电子工作流程。因此在对企业信息进行整合时，首先要做好总体规划，在此基础上去选择适合自己行业和企业特点的信息技术产品，并在专门的顾问公司的协助下，有条不紊地做好企业信息化全面解决方案。
作为一家制造商，上海三菱为了把CAD/CAM等企业现有系统的集成与未来的ERP兼容，果断地选择了R/3；同时，为了让整套“配置”更适合本企业的特点，他们选择了本地化服务，因而给企业带来了沟通良好和回应迅速即“实时在线”等莫大好处。
上海三菱认为供应商提供的信息化产品全不全也很重要。作为一个生产运作十分紧张的制造业公司来说，各种系统的统一和稳定十分关键。除了ERP，有没有客户关系管理、有没有供应链管理也是客户评判是否选用该供应商产品的考虑因素。
选择是明智的，它们使ERP带有了“上海三菱的印痕”，是ERP的“上海三菱版”：第一，能够为后来的项目升级提供“后台支持”；第二，保证了该项目“可持续发展”；第三，形成了“好马配好鞍”的机制优化。

二、怎样进行以适度营销为诉求的ERP建设
作为一家电梯制造与销售企业，客户需求是企业必须特别关注的“利基”。因此，上海三菱坚持做到在“产品结构树”的各个层次上进行配置选择，然后以4C（顾客、成本、方便与沟通）来进行ERP配置，以期在营销组合上进行更完美的设计。
因为ERP能够给企业后来的发展带来系统本身特有的“留白”，上海三菱在项目实施的第二期，运用ABAP4开发工具完成了电梯产品结构的R/3客户化。在此基础上，完成了项目预报、报价、安装合同管理、用户抱怨、合同跟踪、质量管理、顾客满意度调查等模块的实施。
一方面将触点对接到客户，另一方面充分利用内部资源，从而建立内外兼容的资源共享系统，这是上海三菱ERP建设的特征。首先，成立由企业总裁亲自挂帅的ERP领导小组，在最大程度上对企业的所有资源进行配置；其次，建立以由主管信息化的副总裁领导的核心小组即信息管理部，以在对企业全部资源进行量化之后，通过充分协调进行资源整合；最后，随时组建模块小组即“主题团队”，每个模块小组都是由该模块所涉及的业务部门一把手担任小组组长，负责模块实施的人做副组长，还有一个熟悉业务的专职实施组员，负责与业务部门的沟通。模块实施完成后即解散。一个模块实施完成后，业务部门的人回去就能起到管理和流程优化需求分析的作用，把信息化的规程带到业务部门中去“放大”。

兼容：流程再造与营销组合

即使是新成立的IT企业，其内部流程的设计也需要不断地改进。而像惠普、宝洁和福特等与上海三菱同为生产制造商的企业，都在利用ERP进行流程再造，并且已经实施了新的营销组合。

一、有所为，有所不为
当初的上海三菱，也面对着一个大家都要面对的问题：原有的业务流程和营销组合，怎样进行改造？怎样进行重组？进行什么样的改造与重组。而更具体的问题是，先上MRPⅡ还是直接上ERP？是以物流为核心还是以资金流为核心，还是以顾客流为中心？是分期实施还是全面实施？哪一部分先上哪一部分后上？以及每一个子系统或模块的功能和要实现的具体目标，各类信息的分类、编码，数据的来源与去向、共享关系等，如何安排管理队伍和操作队伍？怎样设计硬件系统、软件工具、执行机构？
为了保证ERP项目的成功，上海三菱本着有所为有所不为的原则，对那些基础数据尚不标准和基础管理尚不规范的地方，忍痛割爱地做成“隐藏文件”。例如“企业的能力计划”就是当初被“删除”的模块之一。对这个尚不能进行准确评估和驾轻就熟的内容，采取“绕着走”的策略：第一，不会对下一流程形成阻隔；第二，不会因计较一城一地的得失而导致整个系统的失败；第三，随着后来的发展，势必要对整个流程进行再沟通，回过头来将以前“删除”的内容进行“恢复”，也许更英明。
作为一个拥有20多家分公司和250多家代理网点覆盖全国的营销网络的企业，上海三菱因为成功实施了ERP，使企业资金周转和合同管理都跃上了新台阶。
其中，财务模块的运行，大大减少了合同管理过程中数据的重复输入，及时掌握有关更改信息，特别是对于风险性管理起到了相当的作用。例如，原来对于供应商的采购付款，根据单据完备、审批手续齐全的原则，见单付款，到月末造成财务账面上相当金额的在途材料，现在利用财务模块，财务部门根据入库单号码，在系统里进行查询，确认已经计账入库后，才批准付款，使资金和物流保持一致。财务的计算机管理的效益还体现在对全国20多家分公司的财务监控和指导上，总部可以随时通过计算机了解各分公司的资产运作状况，及时发现管理中存在的问题，予以指导和纠错，提高监管力度。
优先发展与市场营销密切相关的部门，首先对资金流和物流这些关系企业生死问题的掌控，就如同打蛇打七寸，抓住了要害，确定了根本，然后再进行全方位的推广应用。

二、鞋子好不好？试过才知道
ERP的价值，第一是建立企业的信息化模型；第二是可以在深入持久地实施ERP的过程中，不断地优化营销的业务流程，并对营销进行优化重组。
上海三菱对需要进行再造的流程分为A、B、C三种。A类流程是本来就认定的不合理流程；B类流程在没有上系统前是合理流程，但是系统不能支持，如果不改掉，将影响系统推进；C类流程是已经存在，系统也能够支持，但是没有获得最好效应的流程。
上海三菱认为，在选型前的流程再造显然只能去掉或修改A、B两类流程，而企业大量需要优化的是C类流程。如果把前两种看成是信息化中的流程再造，那就把流程再造看得太简单了。而第三种流程再造不可能在选型前进行，因为系统没有上线运行前很难被发现，这样的流程咨询人员，在系统实施前无法找到，而且没有系统的依托，这种再造也无法进行。同时，这种流程再造也不可能在模块实施中进行，否则反复修改会影响实施进度。三菱认为模块实施时的最大目标就是争取在最短时间里实现上线。不影响系统推进的C类流程，可以放在上线后再去进行优化再造。
基于这种思路，三菱的流程再造是这样进行的：对于那些阻碍软件推进的流程，坚决去掉或改掉；而那些能“蒙混过关”的，先“混”过去，到系统上线后，再来集中精力按照轻重缓急逐步更改。
于是，随着流程再造的深入，连最普通的基层业务人员也会提出这样朴素的流程再造要求： “用了计算机，为什么还要这样麻烦？不能改一下吗？”
借助信息化，提高管理效率和营销的精度。这在三菱已经不是少数高级主管们的意愿，而是具体业务部门自己提出的需求。由于信息化管理已成主流，那些没有信息化的部门逐渐感到没有融入主流的不便和压力，因此也有了信息化的需求。这样一来，关于企业业务流程的持续优化再造，就获得了生生不息的源头活水。
于是，上海三菱通过ERP形成了以合同管理为主线的营销特色。为了管好合同，上海三菱收集了大量的客户信息。一个合同的管理从潜在的客户开始，从记录客户的合同意向，到客户需要什么样的设计、客户是否来访过等信息都要输入到计算机系统中去。客户接下来询问价格的情况、公司当时报了个什么价这样的询价过程也要进入系统。而且报完价签定完合同后，再到生产出来后发货都是合同管理中的步骤及过程。
为了减少由于合同管理不善而导致的合同兑现失控，上海三菱根据ERP对合同进行改善。假如合同中存在不标准条款，合同负责人就把它安排成生产计划里面的一个部分：如果是生产部负责的，合同管理系统就把这个条款像生产对象一样排在生产部；如果是售后服务部负责的，就把条款排在售后服务部。这样各个不标准条款就像生产零件一样被分派下去，指定的部门做好后进行确认，反馈回来。这样合同中所有的非标准要求就被完成了。
与那些在ERP上“死机”的企业、系统和营销两张皮、以ERP来撑门面的行为不同，8年的ERP应用，使上海三菱从一开始就特别的清醒，并且表现出一种超然的风格，成为制造业特别是电梯制造商信息化的楷模。

来源：巨灵鸟 欢迎分享本文