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执行力难在哪里

来源:巨灵鸟软件  作者:进销存软件  发布:2014/10/3  浏览次数:3391

看看德国人的执行力

为什么德国制造的汽车是世界之最,日本的电子产品令人无法望其项背?很多人都归功于德国和日本的文化,可文化又是什么?
8年前,笔者配合一名德国技师安装生产设备,其工作态度之严谨,执行力之强,令我印象深刻。设备安装完后,开始安装配电柜,在中国工人眼里,这是件简单的小事,配电柜仅仅是提供电源转换,不是很精细的技术,只要肉眼看上去摆得端正就可以了。
可那位德国技师就是不同意,因为图纸上明确规定必须水平尺测量通过才达标。这看是一件小事,当你真的用水平尺去衡量,要达到标准却非常难。工人们试了无数次,仍没达标,于是心生泄气,可这位技师却一意坚持,并亲自上马调整。就这样整整摆弄了一天才完成。
很多人觉得为这点小事花这么多时间不值得,可德国技师认为既然设计者做了这样的规定,自有他的道理,安装师是不能更改的。
因此,有效的执行必须在于“固化”,规定怎么做就怎么做,个人不能有太多想法,即使有也要到事后再提,但只能是提建议的权利,没有更改方案的权力。
但就这一点,国人往往做不到。国人善于“变通”,善于“投机取巧”,在执行过程中,想法太多,并擅自改动,执行结果自然面目全非。
同样,一线营销人员要做好销售没有其他的捷径,唯一所能做的是按标准按要求去做,不达目标绝不罢休。铺货、生动化年复一年,日复一日,就是看谁做得更勤奋,更标准,“只要路子走对,销量是自然的结果”。
但迄今为止,绝大多数企业管理者对执行力的认识仍然停留在“下属是否听话”这一层面上。正是这种浅薄的执行力认识,导致企业执行力低下,甚至在营销基层造成普遍的阳奉阴违、软抵硬抗等现象。

建立执行力的前提

目标合理

目标意味着资源配置。目标一变,所有计划都要变。事实上,大多数企业设定目标过于随意,不够慎重。他们要么随意改动目标,季季调目标,月月改指标,结果下属无所适从;要么把目标设定得偏高——很多管理者认定“取法乎上,仅得其中;取法乎中,仅得其下”,目标设定得高于心中的期望值,那么经过打折之后,实际完成就能达到心中的目标。
但过高的目标,往往导致销售人员和经销商不能完成任务,不但渠道和队伍信心受挫,更有可能因对手引诱而被策反。
一个合理的指标分解下去,肯定会有超额完成的,也有完不成的,均衡一下则总目标刚好完成。员工有奖有罚,就不至于所有人都把矛头指向公司,造成整个团队信心缺失。
标准明确

在快消品营销中,很多企业都知道产品生动化的重要性,会议上也常强调,可具体怎么做,好坏的标准是什么,却没有规范的文本。
规范的企业应该制作业务员手册,明确生动化标准。如:门口堆箱纸箱6箱以上,塑箱4箱以上,且在竞品的前面;冷藏柜冰酒2层以上,在最上面2层,每层堆满,商标位正前方;POP张贴要连续3张以上,在人的视眼平行处上下20公分。
一旦制定了明确的标准,业务员也就有了参照物,每天跑市场就很清楚怎么做才符合公司要求。经理检查市场也有了参照标准,不符合要求的立即整改,执行的效率和效果都会大大提高。
在日常工作中,管理者都是应先制定标准后布置工作的。
沟通充分
在啤酒营销管理中,早会是一次很好的沟通。通过早会,一方面听取业务员的汇报,收集和判断市场信息,明确答复业务员的疑问,解决现实问题;另一方面明确当天工作目标,使业务员工作有指导方向。
执行大事件前,培训是很必要的,也是一次很好的沟通,如此才能实现信息互通,标准明确,责任清晰。执行力的保障

跟踪检查
设定了合理目标,制定了明确标准,并进行了充分沟通,执行者就一定能按照标准完成目标吗?
不一定,否则怎么会有这么多人违法犯禁?
人天生就是懒惰的,同时每个人的智商和情商都不同,在理解上或多或少都有偏差,即使理解没有偏差,可兴趣、动手能力不相同,也会导致实际的执行结果与目标有差异。因此,管理者跟踪检查并在检查中纠正,就很有必要。
整改落实

很多人发现问题时滔滔不绝,可谓独到,可真的去整改落实的却少之又少。问题检查出来,没有整改落实,就等于“有问题,没答案”,还是扯淡。
很多主管经常跟踪检查业务员,但没有明确的检查表,不能明确指出哪家终端存在问题。问题很模糊,当然也就很难整改了。
再者,说归说,没有具体的整改措施、整改时间、整改责任人,结果也是一样白扯。因此,整改落实,就必须要规定时间,规定责任人,达到规定的目标。
考核及时
没有考核,检查出的问题整改与否没有经济约束,没有约束的制度是无效的制度。因此,对检查的问题必须考核,而且每次检查都要考核。管理没有下不为例,如果今天算了,明天就依然会重犯。
当然,考核要适度。一般的问题,不痛没有感觉,伤筋断骨则又适得其反,所以考核的度很重要。
考核要及时,一项工作考核不及时就缺乏考核的必要性,就起不到循序改进的作用。试想,年初发生的事情,到年底考核又有什么作用呢?事情已经过去这么久了,谁还能想得起来?

 

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