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关键链-突破项目管理的瓶颈(五)

来源:巨灵鸟软件  作者:进销存软件  发布:2014/8/20  浏览次数:3595

4 U-2型高空侦察机的启示

我(指李查德)扫视整个教室,学生人数比我预期的多,差不多三十人,这不要紧,我曾经教过大四倍的班,而且我是有备而来的。我整个夏天都痛下苦功,把所有可以拿到手的资料都读完,并请教过十来位有丰富项目经验的人,他们肯定远比我眼前这班年轻的经理老练。我一定能应付他们提出的任何挑战,起码我可以招架得住。
他们都已就坐。教室里一片寂静,我应该开始了。
正如一般情况,第一行差不多时空的,最后一个静下来的人坐在后排,好,他身材高大,年纪和我差不多,应该受得起一点儿捉弄的。“你叫什么名字?”我指着他问。
我没有选错人,他并没有假装我在指向其他人。“马可。”他声如洪钟。
“你为什么选这个课程?”我不客气地问,我肯定每个人现在都全神贯注,他们还未习惯我的教学风格,以为教授只顾演讲,不会考问学生的,他们一半人望着我,一半人望着马可,有些还在微笑。
“我是项目经理。”他回答。
他见我不回应他的话,就继续说:“我在一家生产数据机的公司任职,负责一个产品开发组。”
我继续盯着他,但他再没有说什么,最后我说:“你还没有回答我的问题。”整个教室的气氛顿然有点不自在。
我看看四周,没有人敢正视我,没有人想做下个受害者,我回头望马可。“你管理项目时,有没有遇上什么问题?”
“其实没有。”他回答。
“那么,你为什么选这个项目管理课程呢?”
他尴尬地笑笑。“我想还是有点儿问题吧。”他承认。
“你可以详细说明一下吗?”
“嗯。正在进行中的项目最初并不是由我领导的,上一任经理为项目作了一些很离谱的承诺,我担心无法兑现。”
“例如呢?”我追问道。
“例如新数据机的性能表现和完成期限。”
有些学生在微笑,似乎有共鸣。
我直望着他,说:“而你希望这门课程会助你创造奇迹,是吗?”
“希望是吧。”他不由自主地承认了。
“那么,你为什么要选这个课程呢?”我重复我的问题。
她说:“你瞧,我是项目经理,正修读工商管理硕士课程,而你现在教的是项目管理,对不对?”
“呀!那么你选这个课程,就是因为它的名称和你的职衔相似?”
他没有回答,他还能说些什么呢?是放过他的时候了。
“有谁可以告诉我为什么要选这个课程?”我问全班。
没有人回答,我大概已经吓怕了他们。
我告诉他们:“当我还是学生的时候,选课要先看看哪位教授给的功课是以少出名的,就选那科,但是,恐怕我不是这类教授。”
这的确有点帮助,但不多。
我继续说:“听好,你们来这里是要取得一个学位—一张能够助你资企业里往上爬的文凭,但我希望你们的目标不单单是这个,而是为了学会一些真正能帮助你们完成工作的技巧。”
所有人都点点头。
“你们有两个选择,一是我站在讲台上,讲足整个学期,我可以以什么优化(optimization)技术来吓唬你们,你们要明了相关的运算程序已不容易,要运用就更困难,我敢保证,对你们一点点帮助也没有。或者,我们可以群策群力,凭你们的经验和从书籍或文献发掘出来的资料,一起摸索出一个更有效的管理项目方法你们选择哪个?”我问。
“没有选择的余地,对吗?”
在教室的后排,马可举手问:“那么,我可以在这课程里得到些什么?”
好家伙,问得妙。“马可,你刚才说项目遇上大难题,我认为课程能令你更有效地处理那些大难题。”
“听来不错。”他说。
我对全班说:“假设我现在已经充分掌握书本和文献中所有有关的知识,下一步,就是要了解你们管理项目的经验水平,除了马可,还有谁的工作与项目撤上很大关系呢?”
一个坐在第三行,瘦削的红发青年举手说:“我叫泰德,在一家建筑公司任职,我们做的任何工作都和项目有关。”
“你在那里工作多久了?”我问。
“六年。”
“好。”我说。“还有其他人吗?”
出乎我意料之外,没有人举手。最后,我被一位金发女士搭救了,她独自一个人坐在前排,她迟疑地问:“‘项目’究竟是什么,你可以下个定义吗?”
我很快地搜索脑海中四本教科书对“项目”的定义,但似乎都太浮夸了,怎么可以扯上这类定义呢?例如:“一组旨在达到某一特定目的的活动,他们有明确的开始和终结。”如果我想将课程搞的实际一点,并联系到他们的工作去,最好别引用这些过分简单或复杂的定义,语气绞尽脑汁去定义它,倒不如描述它,最后我说:“在你的工作中,有没有遇到一些复杂的计划,需要用图解才能表达各人的任务?”
“我不明白。”她回答。
“一些方块图,显示出达成目标必须经过的各个步骤,以及什么步骤必须严格遵循顺序,什么可以并行。或者一些图表,显示出每个步骤应该开始和完成的时间。在你的工作中,如果需要用这类图表,那么你就是遇上一个项目了。”我说。
“我明白了。”她说。
“你的工作牵涉项目吗?”我问她。
“根据你的定义,是牵涉的。”她回答说,“我是产品经历,我们在推出新产品之前都要花很多时间去制作这些图表。”
“你叫什么名字?”
“露芙。”
她的例子可能对其他人很有帮助,因为他们很快便发现几乎所有人都前设在某类项目之中,有些更在百分之百项目环境下工作,例如设计工程的马可、建筑业的红发青年泰德和身穿夏威夷衬衫搞软件程序的查礼。
其他人不是和项目打交道,就是统领项目,例如搞营销的露芙、经常查核项目的会计师佛烈、正参与工厂扩展计划的白赖仁。最妙的是他们涉及五花八门的项目运作环境,但这对我来说也是危险的,如果我不能针对各项目的共同点进行有效的引导,我将一败涂地,成为众矢之的。
这就是我暂时避而不谈个别项目的原因。我问:“你们对英法海峡隧道有什么认识?”
泰德,那红发学生,抢先发表意见:“是不是那条连接英国和法国的火车隧道?”我确定后,他继续说:“我听说他们的成本大大超出预算。”
“数以十亿计。”会计师佛烈补充说。
“它变成了一个非常严重的问题。”泰德滔滔不绝,“有一个时期他们甚至考虑闪出一些原来雄心万丈的设计。”
为了鼓励更多人加入讨论,我问全班:“还有呢?”
坐在前排的露芙回应:“我在电视上看到那隧道的大型开幕典礼,英女皇为它剪彩。开幕式已经迟了几个月了,仍未能通车。”
“这是一个逾期兼超支的项目的典型例子。”我总结。
我举出另一个著名的例子:北海钻油平台。这些钻油平台实际上是一座座庞大的工厂,竖立在300米深的海床上,而北海是全世界最凶险的水域之一,他们要从每个钻油平台钻多口油井,以不超过57度角深入地壳3000米到达藏油层,然后把油和沙分离,把油通过油管泵到岸上去,难怪每个这类庞然大物要投资近40亿美元。大家可能已为建成几个这样的钻油平台后,一切一定会有条理和顺利得多了,但事实并非如此,有报道说他们在周详策划一个项目之后,将一切预算乘大四倍,然后就是祈祷,求上天保佑项目不出乱子。
我告诉全班:“祈祷肯定不足够,20世纪90年代初,挪威石油公司的主帅就是因为一个项目严重超支而被迫辞职。”
“听见了吧?马可。”我开玩笑地说,“你不是唯一担心项目不能如期完成的人,起码你不用担心支出会超出预算。”
“会的。”他高声喊出来,然后解释说:“项目的前任经理信口开河,到处乱作承诺,他现在是我的上司,他还死要面子,强逼我增加人手和选用昂贵的承包商,我们一定会超支,问题只在于多少。”
“另一个问题是,谁将会为此而挨骂?”我问。
“恐怕不是他,我很清楚他的为人,我肯定会成为替罪羔羊。”
“那你应该怎么办?”软件公司经理查礼真的替他担心了。
“没有什么可以做的。”马可不理会他的提问。“在工程部,所有项目都超支和超时,我们只有一招,就是在危急关头,把项目的规模和设计内容缩减。”
为了强调这点的重要性,我问:“你经常这样做的吗?”
“比我们愿意承认的次数多。”他回答。
“有其他人遇过一个项目因为超支和超时而需要牺牲其中的设计内容吗?”
白赖仁评论说:“我不知道可否称这情况为牺牲项目的设计内容,我们的新办公室终于在迟了四个月之后装修完成了,我们搬进去时,才发觉那里并没有桌子,就连空调系统也无法运作。”
在我有机会发表意见前,查礼满怀自信地说:“人人都知道项目会超支和超时,为以应付的方法就是牺牲项目的规模和设计内容,在系统程序开发和产品设计上尤其如此。”
“不一定。”我说,“有时候,有些设计工程项目能够在其先前很久就完成,成本在预算之内,而内容更比原来要求的还要丰富。”
曾经搞过设计工程的人,即学生的半数,都不相信我的话。
我继续说:“20世纪50年代初期,苏联声称他们也有了原子弹,令举世震惊,很明显,美国必须想办法检查苏联人在他们辽阔的亚洲地区的一举一动。”
“这就开始了太空人造卫星计划。”其中一位学生猜测。
“恐怕那时候的人造卫星只能在科幻小说中出现。”我不得不使他失望。“但是,喷气飞机的技术却发展的非常快。当时一位著名的工程师基利.约翰逊,提议制造一架可以比战斗机飞得更高的飞机,你们知道开发一架新的飞机需要多少时间吗?我指的是由一个概念成为一个可操作的作战系统。”
“十年以上。”白赖仁信心十足地说。“我曾在空军服役。”
“这不足以令你成为专家。”泰德取笑他。
“通常需时十年以上。”我支持白赖仁的说法。“U-2型高空侦察机就是在极短时间内开发出来的,只用了八个月,飞机已能飞翔于苏联上空,拍摄照片。”
“直到1960年鲍华斯所驾驶的飞机被击落。”白赖仁想证明他的确熟悉其中的细节。
所有人都折服,一小部分是由于白赖仁,但主要是折服于那些制造U-2的人,似乎唯一对此感到怀疑的是会计师佛烈。
我扬起一边眉头看着他,他开发发表意见。
“李查德教授,你刚才列举了两个项目管理的大灾难,你可否多列举几个例子呢?”
“我恐怕不能。”我得承认,并感到有点儿尴尬。
“正和我猜想的一样。”佛烈直率地回应。
佛烈给了我一个黄金机会把他们引向一个我希望得出的结论,我不由自主地问他:“你为什么会这样猜想?”
“凭经验。”接着他就解释,“我曾在三家规模庞大的公司任财务经理,我核查过不胜枚举的新产品开发项目,跟所有核查员一样,我对项目都抱着极度怀疑的态度的,当然会有项目不超支,但那是极少数。”
“这大概是设计工程的情况。”我确定,“查礼,电脑程序开发又怎样?”
“电脑程序开发行业中,人们经常说项目缺乏时间,但永远不会缺乏借口—在项目出现麻烦时互相推卸责任的借口。”
我和全班一起纵声大笑,大家静止下来后,,白赖仁评论说:“在空军,我们总是能够在最后期限完成工作。”三秒过后,他补充说:“那就是说,我们没法赶得及项目最初的期限,经修订后的第二个期限、第三个……”
当我终于有机会再次发言时,我指着泰德说:“建筑业的情况又如何?项目的不确定因素(uncertainty)在建筑业中应该较为轻微。”
“对。”他说,“我们的项目一般都大同小异,所以我们有丰富的经验去管理。”他笑着说:“我们也有丰富的经验,在客户主动要求修改项目的某些内容是开天价,乘机掩饰我们的超支和超时。”
我看看腕表,是做总结的时候了。
“我们可以这样总结吗?”我问全班,“所有项目都很可能遇上的问题是,”我转身面对白板,一面说一面写:“(一)成本超出预算;(二)时间超出期限;(三)项目的规模或设计内容被牺牲。”
全班一致同意。
“我们通常把这些归咎运气不佳,在我眼中,U-2侦察机项目非常重要,因为它跟一般项目不同,只用了一般时间的十分之一,单靠运气是不可能的,一定是由于他们有办法避免那些差不多每个项目都会犯的错误。”
“他们是怎样办到的?”露芙提出困扰所有人的问题。
“我们能解开这个疑团,多好啊。”我回答说。“这就带出了我要你们为下一堂准备的功课。”
不论是任何年龄的学生,他们的反应只有一个—深深地叹息。
我无动于衷,继续说:“在你的公司内,选择一个刚刚完成或者即将完成的项目,访问项目经理和那些真正在最前线工作的人,以及项目经理的上司,准备两张清单:(一)项目出现问题的正式原因;(二)项目出现问题的非正式原因。”
“两星期后见。”
从大学回家途中,我停下来买了一些炸鸡腿,茱迪在纽约度周末,没有人在家中等我。我祝愿她好好享受时光,但想到她最爱做的事,我还是打消这个祝愿好。
茱迪最爱买东西,最经常为我们的新房子购物,严格来说,那还不算是我们的房子,为了支付订金,我们向银行借了钱,每月还款额吞掉了薪金的所有涨幅之外还要再多一点,这个夏天,我从额外的讲课中却赚不了多少钱,真是苦日子。
但新房子是一个很好的交易,一个合算的交易,茱迪有天赋能力,可以发掘出难得的好交易,尤其是房子。她是一个房地产代理人,今年完成了三项交易,因为交易都涉及其他代理人,所以分红十分微薄,最后一笔交易也在上星期完成了,她只分得687美元,这就是她现在身在纽约的原因。酒店住宿费和飞机票大约供600美元,她绝不会只消费87美元,而我们的银行透支额又已经用尽了,也许我们又要坐下来谈谈,我想了想,还是不谈为妙。

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