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ERP系统实施-用友NC应用方案二

来源:本站  作者:匿名  发布:2020/4/27  浏览次数:2795

第二章 集中财务管理方案

WHY?
预算体系不全
资金管理分散,监控不力
成本居高不下,控制不力
财务分析工作难以展开

本方案适合集团企业进行财务监控和集中管理。

方案说明:本方案针对集团企业在财务管理中的核心内容与关注点,提出解决方案。本方案基于会计核算集中监控方案,在会计核算集中监控的基础上,提出更进一步的集中财务管理解决方案。

1 为什么集团需要集中的财务管理解决方案?
随着经济体制的改革和市场经济的完善,应对加入WTO之后的挑战,集团必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息,必须对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置,必须迅速地对各种财务、管理方案作出科学的、符合企业价值最大化的决策。
但是,目前集团的财务管理体系仍然存在诸多问题,面临许多挑战。因此,NC认为,建设一个全面、高效、以全面预算管理为核心的财务管理信息系统已迫在眉睫。


1.1集团企业的的计划预算体系还不健全。
手工编制预算周期长,范围广、困难大;
集团预算的下达、审批、上报周期长;
预算的控制作用无法真正实现,形同虚设;
预算的协调指导作用没有充分发挥;
无法及时地进行预算分析,以便采取相应的调整措施;
集团无法对下级单位预算的执行情况进行实时监控;

1.2资金管理分散,监控不利
集团企业资金管理水平落后,突出表现在财务预算管理“虚”,资金结算管理“散”,监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后,效率低下等方面。
预算制度形同虚设,资金管理有章无序;
资金的收支缺乏统一的筹划和控制,随意性大,使用混乱;
应收帐款居高不下,不良资产有增无减,长期挂帐,资金运作困难;
对分子公司的监督、控制、考核不力。企业资金的流向与控制脱节,体外循环严重;
资金分散,使用效率低下;子公司多头开户,资金失控;
贷款、担保无控制,资金风险大;
集团管理方式和手段落后,随意性大,信息滞后失真、效率低下。

1.3成本居高不下,控制不利。
消耗无定额,支出无控制;
没有建立标准成本体制,责任不清晰;
成本计算方法落后,成本信息不真实,定价无依据;
没有对经营活动的所有环节进行有效的投入产出分析;
无法满足集团内各下属单位多行业的成本核算要求;
无法计算出不含内部利润的真实集团成本;

1.4财务分析工作难以展开
分析体系不完整;
分析指标不全面;
分析方式不直观;

分析数据无法及时得到;
分析结果失真,不具有指导意义;
无法及时对下级单位的数据进行综合分析;

2 NC集中财务管理方案能做什么?
NC集中财务管理解决方案的总体目标是:运用先进的经营管理思想,推行现代化财务管理制度,提高集团财务和业务的综合管理水平,对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化,从而实现集团企业价值最大化。

会计核算
 

2.1以预算管理为核心,建立全面预算管理和控制体系。
全面预算管理是财务管理的核心,是实现企业经营目标的根本保证。帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力,制定科学合理的全面预算方案,在企业经营管理的各个环节进行全面控制,是财务管理信息系统的根本任务。
通过长期全面计划的制定,来勾画企业未来经营的蓝图。
在企业战略规划的指导下,采用多种编制方法,编制收入预算、成本预算、费用预算、资金预算、投融资预算和各种专项预算。
通过全面计划预算的协调平衡,对企业经营运做各环节进行系统规划,以确保实际经营活动协调有序进行。
根据经营业务实际状况,可以进行某项计划的调整、变动,同时相关的计划相应自动地进行联动调整。通过预算编制、申报、汇总、审批、下达、调整的完整流程,把预算目标层层下达、落实,实现以预算为主体、各下属单位、及其各职能部门为预算控制责任中心的全面预算管理体系。
把预算控制贯穿于经营运做的全部过程和各个方面,对主要业务都实行严格、规范的申请、审批流程。
通过实时的汇总各项业务的实际发生数,得以进行及时的预算与实际发生数据的比较和分析,采取相应的调整和控制措施。

 

2.2实现资金的集中管理,对集团的资金运做进行有效监督和控制。
资金是企业的血液,健康的资金流对于企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始,到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运做所进行的监督和控制,来达到加速资金运转,降低资金风险的目的。
NC资金管理是处理集团和分子公司资金流入流出、内外部结算、资金预测及筹投资运作相关业务,管理监控下属各单位资金运作的集成体。
通过集团完善的资金预算体系自上而下配合功能强大的审批流平台控制分子公司各项资金支出,保证资金支出的合理性;
结合全面的计划体系筹划和控制资金收支,均衡资金收支,使资金流转健康、有序、高效;
利用数据集中优势,加强对分子公司资金运作监控,实时查询分析分子公司运营情况,既促证信息真实又提高效率;
支持多种资金管理模式,集中管理资金,在提高资金使用效率、合理利用闲散资金、集中资金于优势领域的前提下降低资金成本,减少资金使用矛盾;
规范集团内部各单位结算体系,使单位间结算及时真实;
强化债务管理,严格控制担保业务规模,减少企业风险。
加强应收应付管理,及时掌握和控制往来对象的整体应收应付状况。及时清理往来,减少资金损失;加强帐龄分析,合理提取坏帐,降低资金风险。

 

2.3建立全面成本控制体系,有效控制企业成本。
财务管理的另外一个重点内容就是如何合理有效的进行成本费用的管理,即达到满足经营活动的需要,又能够有效控制成本,真正实现“开源节流”。
用严格的业务流程、完善的标准成本建立企业的成本控制体系。
合理编制、严格执行成本定额。
落实责任成本,实行有效的奖优罚劣办法。
按照岗位职责划分,建立全员参与的成本费用控制流程,严格执行审批制度。
进行全面的成本核算,从多角度进行成本评价与分析。

 

2.4通过财务分析,及时了解掌握企业的经营状况和经营业绩。
财务分析是财务管理的重要组成部分,是利用已有的财务和业务数据对企业过去的财务状况、经营成果及未来前景的一种分析和评价。
建立起一套完整而有效的指标评价体系,据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。
采用BSC(综合平衡记分卡)方法,提供财务、内部运营、市场客户、人力资源等四个方面的指标体系。
通过趋势分析、结构分析、对比分析等多种分析方法,对多期间的数据进行分析。
通过数字化、图形化的表现方式,便捷直观地进行各种分析。
满足集团公司用户需求,进行总公司和下属单位的经营及财务状况分析、诊断和监控。

 

3 NC集中财务管理是如何实现的?
3.1全面计划预算体系

3.1.1  应用模式分析
通常,企业在编制计划预算时,根据行业特色或者编制内容的不同,有如下几种常见的计划体系:
销售起点型:销售起点型计划/预算模式适合于可以以销售情况调整生产能力的企业,比如家电、电子、服装等行业。以利润要求/销售额为企业全面预算的起点,分解生成其他相关计划预算。

预算编制
 

生产起点型:生产起点型适合于以生产能力为企业发展的基础,生产能力不便于以外部情况作重大调整的企业。比如冶金、化工、电信等行业。要求以生产计划为全面计划/预算的起点,分解生成其他相关计划预算。

预算编制


 
专项起点型:专项起点型适合于承接项目,比如建筑施工、项目型软件企业等。要求以项目总计划为起点,分解生成子项目进度计划,再根据子项目进度计划分解生成其他相关计划预算。

预算编制
 
上述几种是比较常见的计划预算体系,在进行计划编制的过程中,应当根据企业具体的情况,建立起适合本企业的计划预算体系。

 

3.1.2  逻辑角色
集团在进行计划预算编制的过程中,往往会成立一个预算编制委员会,由预算编制委员会的委员来进行预算体系的建立,预算的编制以及相关的协调等工作。该委员会的人员一般包括集团和下属各单位的负责人等。
此外,计划预算在编制的过程中,会牵涉到下属各单位的经营运做的各环节和各部门,各部门负责人都要参与到计划预算的编制过程中来。

逻辑角色

角色职责

预算编制委员会

计划体系和预算内容的制定,以及各计划之间关系的制定。

计划预算的编制。

各单位的部门主管

计划预算的编制。

集团/公司董事会

审批计划。

各项业务环节执行者

计划预算的控制

各部门主管

集团/公司各级领导

预算执行情况分析


3.1.3  应用流程

预算流程

集团预算编制



 
3.1.4  应用流程说明
建立计划预算体系:

由预算编制委员会来制定计划预算体系。包括的内容主要有:需要制定哪些计划,这些计划的内容,这些计划之间的关系等等。
在进行集团计划预算编制的过程中,往往首先由集团来确定计划预算的体系,然后下发给各下属单位。对于二级单位来说,可以在集团下发的体系的基础上,增加本单位的内容,然后再下发给下属的基层单位。
上级单位在下发计划体系的时候,可以根据计划预算控制的力度,下发不同的内容:
下发样表
下发核算关系
下发预算数据
NC把每一种计划预算都按照预算类型、预算对象、预算元素、预算周期等进行抽象和归纳。下表是NC所提供的主要计划的一览表:

预算类型

预算对象

预算元素

预算周期

销售计划

存货、存货分类、地区、销售结构、部门、业务员、。。。

销售数量、销售单价、销售收入、销售成本、销售费用、销售毛利、。。。

年、季、月

采购计划

存货、存货分类、部门、。。。

采购数量、采购单价、采购金额、。。。

年、季、月

库存计划

存货、存货分类、库存组织、仓库

最高库存、最低库存、安全库存、期末库存、期末库存金额、。。。

年、季、月

生产计划

存货、存货分类、。。。

生产数量、。。。

年、季、月

人力计划

人员类别、部门、工资项目、。。。

人数、工资金额、。。。

年、季、月

设备计划

部门、资产类别、。。。

数量、折旧、新增金额、。。。

年、季、月

费用计划

费用项目、部门、人员、项目、。。。

分币种的金额、。。。

年、季、月

资金计划

收支项目、现金流量项目、部门、。。。

, 分币种的金额、。。。

年、季、月

财务计划

科目、辅助项目、。。。

分币种的金额、。。。

年、季、月

其他计划

可以做专项计划,或者定额标准等等。

金额、数量、。。。

年、季、月



NC提供这些计划之间一些内置的算法,例如根据销售计划利用MRP算法得到生产计划和采购计划;根据销售计划、采购计划等利用收付款条件得到资金计划等等;此外还提供自定义计划之间的关系,例如根据收入计划编制费用计划等等。
从计划预算的是时间来看,NC提供长期规划、年度计划、和短期计划。即针对上述这些计划预算体系中的内容,可以编制3-5年的长远规划,也可以编制年度计划,还可以编制短期执行计划。
可以用下图来表示NC的计划预算体系:

预算体系
 

编制计划预算:
 NC提供了自上而下的分解预算和自下而上的汇总预算的编制方法。
 自上而下的分解编制,就是由预算编制委员会先制定出总的计划,然后逐层分解到各单位,各部门。各单位对计划进行相应的调整后,再进行汇总。这个过程可能反复很多次。(下图就是集团进行预算分解的一个示例)。

预算分解
 
自下而上的汇总编制,就是由各单位、部门负责人先编制计划,然后汇总生成总的计划。预算编制委员会针对汇总计划进行调整后,再形成各单位的计划。这个过程可能反复很多次。
对于计划数据的生成,有如下几种方式:
通过预测得到。例如编制销售计划,可以基于多种预测模型进行预测,并综合各次预测结果得到计划数据。
通过公式得到。例如编制资金计划,根据销售计划和收付款协议,资金计划就能够自动生成。
手工录入。可以手工录入计划数据,或者手工调整计划数据。
对最终的计划,要经过集团/公司董事会审批,审批后才能生效。
经过审批的计划预算,如果情况变化需要调整,可以通过调整程序进行调整,调整后生成新的版本。

 

计划预算控制:
计划预算审批后,就对经营环节的各项业务运做发生了控制作用。
费用预算
资金预算
上级单位可以对下级单位进行预算控制的设定,包括控制的内容、控制的方式等等。
控制关系的定义,可以灵活地使预算控制以多种方式予以实现:
钢性预算和柔性预算。钢性预算就是要按照预算严格执行,超预算就不能通过;柔性预算则在超过预算后,给出提示信息。
总额控制和分项控制。总额控制就是可以对若干项预算项目进行综合控制,只要总额不超出预算即可;分项控制就是对每个预算项目都分别进行控制。
此外,还提供了计划预算的预警功能。可以针对各项预算设置相应的预警条件,由系统自动检测,并及时生成预警信息传给相关负责人。

 

计划预算分析:
提供了及时、灵活的预算分析。在进行分析的过程中,考虑到异常因素,提供了异常因素剔除的分析。
分析内容包括预算数与执行数比较分析,预算数多个版本之间的比较分析等等。
分析的方式在数字表示之外,还提供了多种图形分析。
上级单位能够及时了解到下级各单位预算执行情况,进行分析。

 

3.1.5  关键控制点
企业经营模拟:
集团企业进行计划预算的编制,就是为了描绘未来的蓝图,并以此来协调各单位、各部门之间的运做,进行考核和评价。
通过计划预算体系的建立,可以对企业的经营活动进行模拟。由于计划预算的内容含盖了企业经营活动的各个环节,且计划之间的关系完全是按照经营活动各环节之间的关系来设立的,因此通过对计划预算数据的编制,就可以模拟出企业的经营蓝图。
在预算编制的过程中,可以进行相关参数的调整,来模拟对企业的影响,例如销售价格的调整对企业利润的影响,收付款协议的调整对资金流的影响等等。

 

3.2完整资金管理
3.2.1  应用模式分析
在集团企业中,常见的资金管理模式有如下几种:
统收统支,企业指定资金管理部门集中管理企业资金及收付款业务,其他各部门不涉及资金收付及其他运作。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门,一切现金支出都通过财务部门付出,现金收支的批准权高度集中在经营者,或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡,提高现金的流转效率,减少资金的沉淀,控制现金的流出。

资金管理模式
 
拨付备用金,资金管理部门按照一定的期限统拨给所属部门一定数额的现金,备其使用。各部门发生现金支出后,持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较,其特点是:
企业各部门有了一定的现金经营权。
各部门在企业规定的现金支出范围和支出标准之内,可以对拨付的备用金的使用行使决策权。
但是其支出的报销仍要通过企业财务部门的审核,现金收入必须集中到企业财务部门,超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。

费用支持
 
注:此模式同样适合于多地点办公的单一企业(企业在各地设多个办事处),图中“部门X = 办事处”。

上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构,至于分子公司通常不适宜该方式。

设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的,办理内部各成员或分子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。

结算中心
 
这种现金控制方式具有以下特点:
各分子公司都有自身的财务部门、有独立的帐号(通常是二级帐号),进行独立核算,拥有现金的经营权和决策权。
为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加,提高现金的周转效率,节约资金成本,集团公司对各分子公司的现金实施统一结算。
实行收支两条线。各分公司根据结算中心限定的最高现金保存额(通常按日常零星支出支付需要确定),将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户,当各分公司超过核定定额的现金时,必须事先向结算中心提出申请。
对各分公司提出的申请有两种管理方式:一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间,经营者或其授权人批准后方可拨出;二是超权限审批制。超过分公司经理审批权限的部分,必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式:一是每笔现金支用的额度;一是一定时间(如日,月)现金支用的额度;一是超过现金流入量的现金支用。
由企业集团制定现金管理的规定,包括收入和支出的规定,结算中心根据这些规定监控各分子公司的现金缴纳与支用。
各分子公司不直接对外直接借款,由结算中心统一对外办理。
可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库,而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化,各分公司拥有较大的经营权和决策权。

设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构,主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

内部银行


 

设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中,各分公司与集团是一种贷款管理关系,内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心,对现金管理的特征主要表现在:
各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理,一般不直接对外进行。
各分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户,实行存贷分户管理,具有收支两条线的特征。各分公司与内部银行是存贷关系,实行有偿存贷制度。
各分公司在财务上享有独立财权,对贷款有权按用途自行安排使用,也即各分公司享有现金经营权和决策权。
在实践中,内部银行按对资金管理的集中程度又具体分为:
高度集中模式。该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式,现在在许多企业集团仍具有生命力。主要体现在资金使用权的高度集中,统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段,保证资金决策的效率和正确性。这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中,各子公司之间关系密切,集团领导层决策手段先进,管理水平高的情况,以保证集权的管理层能够灵活反映,快速决策,降低管理成本 。
相对分散的模式。该模式是指集中控制重大投资权,集中对外融资及纳税,内部单位集中在内部银行开户,使用权分散,各单位对存放在内部银行的流动资产使用完全负责。该模式适用于特大型企业集团各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况。
松散模式。在该模式下,不要求企业集团的成员把现金形态的流动资产全部存入内部银行,而采用类似银行往来结算中心的做法,仅在内部银行开立结算帐户,存放结算准备金,以保证集团内部结算的顺利,并使集团对下属单位的奖惩有资金的基础。由于这种模式下成员的流动资金管理有更大的自由度,因此当他们需要在内部银行贷款时可采取不同于资金全部集中在内部银行的成员的利率计算。

 

财务公司方式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外,还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后,由人民银行批准,作为集团公司的子公司而设立的,所以,它还担负着集团公司的理财任务。
财务公司的特点是:
它是一个独立的法人企业,与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
它是部分银行业务的非银行金融机构,当然它行使银行的部分职能。
承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能,并且对集团所属子公司寻找项目供应资金,因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。
从财务公司的功能看,集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中,使得集团各子公司具有完全独立的财权,可以自行经营自身的现金,对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的,财务公司对集团各子公司进行专门约束,而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者(或最高决策机构)不再直接干预子公司的现金使用和取得。

财务公司
 
针对以上几种集团资金管理模式,NC均提供了相应了解决方案。

 

3.2.2   逻辑角色

逻辑角色

角色职责

部门经办或员工

根据业务需要及权限办理请款及报销手续

主管一(二)。。。

既定权限内审批

应收会计

负责处理应付款确认、收款业务及统 计查询工作

应付会计

负责处理应付款确认、付款业务及统计查询工作

出纳

负责资金收付及资金日常业务

资金会计

负责企业资金管理

总账会计

负责各类账证表工作



3.2.3   应用流程
3.2.3.1  统收统支制 / 拨付备用金制
部门或员工借款、报销

费用审批

费用审批


 
流程说明:
NC提供了功能强大的审批流平台,可进行单据的大额单笔审批或结合预算体系进行预算控制,从而严格控制资金支出,使各项资金支出在既定的规则内实时接受监控;
部门经办或员工提交的借款单和报销单,经过预定的审批流审批后,通过动态会计平台可自动生成会计凭证传至总账。
审批流可以提供跨公司的审批。

 

应收应付与筹投资集成管理

预算控制
 
流程说明:
应收会计所管理的应收单一部分是在销售系统进行收入确认的同时形成,此外也可以录入其他内容的应收单,例如应收员工的各种款项等等。根据应收单的到期情况进行催收工作,同时进行收款处理。
应付会计所管理的应付单一部分来自于采购系统的采购发票的确认,同时也可以录入一些其他内容的应付单。根据应付单的到期情况进行支付,并在支付的同时进行严格的控制。
对需要计息的应收、应付、筹投资单据、以及各资金账户利用系统预置的计息公式编制利息单;
将各类需要财务计量的单据通过动态会计平台传至总账。


3.2.3.2 结算中心
对外结算

结算中心
 
流程说明:
根据应用架构,集团设立外部账号,分子公司设立分账号;
集团核定分子公司外部账号限额,并拨付;
分子公司在限额内安排资金支出,但各项支出须经预置审批流审批,当日收入存入外部银行分账号,当日超出限额部分上缴给集团,存入其在集团的内部银行账号;
分子公司独立处理对外收付。

内部结算

结算中心
 
流程说明:
根据应用架构,集团设立外部账号,分子公司设立分账号;
分子公司在限额内安排资金支出,但各项支出须经预置审批流审批。内部单位结算收支额,由集团办理内部的收付结算,从内部单位的内部账号中划拨;
分子公司的收付款单与内部结算单可经协同生成。

 

3.2.3.3 内部银行
外部结算:

结算中心
 
内部结算:

结算中心
 

流程说明:
按照应用架构各分子公司在集团内部银行开户;
分子公司发生应收、应付款项后,按正常结算程序确认应应收付,形成应收、应付单。
外部结算:集团内部银行负责与客户、供应商结算,形成外部结算单。
内部结算:如客户、供应商为其他分子公司(内部单位),同样由集团内部银行负责与其结算,但形成的单据为内部结算单。
内部协同:集团内部银行形成的内外部结算单通过内部协同自动形成相应分子公司的收付款单;
核销:将收付款单与应收应付单核销。
内部银行定期出对账单,与各分子公司核对内部银行账户余额及发生额信息。

 

3.2.3.4   财务公司
外部结算

结算中心
 

流程说明:
集团及各分子公司既在外部银行独立开具账号又在财务公司开设内部账号;
外部结算可选择通过财务公司或不通过财务公司,如选择财务公司,此时财务公司业务与内部银行同。

内部结算

结算中心
 
流程说明:
按照应用架构各分子公司在财务公司开立账户;
分子公司发生应收、应付款项后,按正常结算程序确认应应收付,形成应收、应付单。
财务公司负责办理内部各分子公司间的业务结算,形成的单据为内部结算单;
财务公司形成的内部结算单通过内部协同自动形成收付款单;
财务公司定期出对账单,与各分子公司核对内部银行账户余额及发生额信息;
集团通过财务公司对各分子公司业务流进行监控。

3.2.4    关键控制点
多模式的资金集中管理:
支持多种集团资金监控的模式;
有效控制资金支出,降低资金使用成本;
明确资金使用与资金成本配比关系,避免资金缺口,均衡调剂资金使用,提高资金周转率。

严格的资金支付控制:
对单笔资金的审批流控制。根据单据发生金额及预先设定的不同级别主管的审批权限进行控制,此单据发生金额对应的最后一位审批主管可根据已有的审批意见进行裁决,最终审批后,财务部门才能根据单据付款。
对资金的预算控制。配合NC系统的全面计划预算管理对各项资金支出进行控制,控制方式可选:超预算后严格控制,追加预算后方能审批。或是超预算后另走特批流程,由具有特批权限的主管特批后办理付款。

应收账款的管理:
信用控制。设定企业往来客户的信用限额,配合预警机制,当企业应收款超过此客户的信用额时,系统预警,据此可提醒业务部门停止或减少对其业务发生,从而降低风险。
账龄分析。通过NC系统可较准确地对企业发生的各类应收款进行账龄分析,便于企业管理应收款,及时调整债权政策,降低风险坏账风险。
到期款项的自动预警、催收。到期款项,NC系统自动预警并及时生成催收函寄给相应客户,配合企业催收工作。
坏账提取。精确的账龄分析为坏账准备金提取提供依据。

应付款管理:
及时获取现金折扣。根据付款合同的付款条件,提醒企业在最佳时间付款,利于获得最优惠的折扣。
 
资金流量流向及时监控
实时的现金收支分析。可以对现金的流入、流出按照收支的项目进行分析,随时的查询现金流量表的情况。
及时的资金预测。通过应收、应付及收付款的集成处理,可进行短期或中长期的资金预测,从而减少资金缺口,使资金运作有序。

3.3全面成本管理
成本管理就是企业为了降低成本费用的开支所进行的一系列预测、决策、计划、组织、核算、分析和控制工作。
根据成本管理的对象和核算范围的不同,NC提供了制造成本的管理和项目成本的管理。
制造成本主要提供针对制造业产品成本的核算与管理;项目成本针对企业价值链各环节所发生的成本和费用,按照某类成本对象进行归集核算和分析。

 

3.3.1  制造成本
3.3.1.1   应用模式分析
制造成本所核算的对象就是企业所生产的产品,包括各种自制半成品和产成品,所核算的范围仅限于生产环节所发生的各种费用。
为了达到降低成本,提高效益的目标,企业会建立起一套完整而有效的标准成本管理体制。制定标准严格的消耗定额,实行内部核算价格的市场化,并且分解和落实目标成本到车间和工作中心,核算和控制标准成本与实际成本的差异,严格考核,奖惩相应的责任者。
针对这样的成本管理模式,NC提供了完整的成本管理解决方案。
从成本管理的对象上划分,包括产品成本和责任成本。从成本管理的内容上划分,包括实际成本和标准成本。
产品成本:产品生产过程中发生的各项费用按照产品进行归集分配,形成产品成本。产品成本核算以产品为对象,这里的产品包括企业所生产的各种自制半成品和产成品。
责任成本:产品生产过程中发生的各项费用按照责任单位进行归集分配,形成责任成本。责任成本核算以各责任中心而不是产品为对象,对费用的归集和分配遵循可控原则。责任成本核算分清了成本发生的责任,有利于成本控制和业绩评价。
标准成本:又称定额成本,按照标准的消耗量和标准的价格计算出的成本。标准的消耗量包括对各种原材料的定额消耗量和对各种作业的定额消耗量。通过标准成本的制定,可以进行消耗定额的控制。
实际成本:按照实际发生的各项费用和消耗量,计算出来的成本。准确的实际成本计算对于定价决策、生产管理的过程控制有重要意义。

在成本核算的组织模式上,由于集团内工厂之间所生产的产品会存在不同的关系,因而会存在多种集团的成本核算组织模式。(在此的工厂是指集团内的一个独立核算的且从事生产制造的单位,在有些集团内也称为事业部、分厂等)。
一种是各工厂所生产的产品相对独立,之间不存在上下道工序的领用关系,因而各工厂的成本核算相对独立,集团无须进行集团成本的计算工作。这种模式的集团企业主要包括如下几种模式:有行业性质相同但是各工厂生产是不同的产品线,例如一个生产彩电,一个生产冰箱等;或者集团内的各工厂的行业性质就不同,例如一个进行机械加工,一个从事食品加工,一个从事医药加工等多元化经营。

多工厂成本核算
 
 
另外一种就是集团内各工厂之间存在着上下道工序产品的领用关系。例如对于钢铁集团,炼铁、炼钢、轧钢这三个工厂之间就存在着上下道工序产品的领用关系。对于每个工厂来说,由于是独立核算,因此他从其他工厂得到的产品是按照结算价格记入工厂成本的。但是从整个集团的角度来考虑,需要剥离出最终产品成本中所包含的内部利润,计算出真实成本。

多工厂成本核算


成本核算的方法,提供基于作业成本的多种成本计算方法。基于作业的成本计算方法,改变了过去仅仅依靠工时或者产量来进行成本分配的方法,而是依靠对作业的消耗来进行成本的分配,大大提高了成本计算的准确性。

3.3.1.2   逻辑角色
制造成本管理,不仅仅是财务人员的职责,而是企业中与企业生产业务相关的各环节各部门的人员的共同职责。

逻辑角色

角色职责

工艺员

物料清单(BOM)和工艺路线的设计

工时等消耗定额的制定

财务人员

制定各种标准费用率。

财务人员

成本分析员

标准成本的计算和查询

财务人员

按车间归集各种直接费用和间接费用。

车间统计员

完工、在产、费用的统计;

人工工时等作业量的统计;

成本核算员

实际成本计算。

成本分析员

实际成本分析;

责任成本分析;

标准成本差异分析;

集团成本核算员

进行集团成本核算。

集团成本分析员

进行整个集团的成本分析。


3.3.1.3   应用流程图
每个工厂的成本核算流程:

成本核算流程
 
集团成本核算流程:

成本核算流程
 

3.3.1.4  应用流程说明
每个工厂的成本核算流程:
标准成本的制定:
首先由企业的设计部门的设计人员制定产品的物料清单(BOM)以及工艺路线。在物料清单中制定了对各种原料的消耗定额,在工艺路线中制定了在每个车间每个工艺路线上的各种作业量的标准消耗。
由财务人员根据费用预测,以及产量预测,制定各种费用的标准消耗率。例如每人工工时多少人民币。
根据上述资料,结合各种物料的标准价格或者最新采购价格或者最新成本,计算出标准成本。
实际数据的统计:
财务人员负责按产品按车间进行各种直接费用和间接费用的归集。
车间统计员进行各种产量和作业量消耗的统计。这种统计可以按一定的期间进行。
实际成本计算
成本核算员根据上述资料,计算出不同产品或者不同批次产品的实际成本。
成本分析
标准成本与实际成本的分析。
责任成本的分析。
车间利润的分析与考核。

集团成本计算的流程:
各工厂上报数据:
各工厂成本核算员首先进行本工厂实际成本的核算。
将实际成本数据、以及其他工厂产品的消耗量、存量等信息上报。
进行成本还原:
集团成本核算员根据各工厂上报的成本数据,按照集团的成本路线进行成本还原计算。
进行集团成本分析:
集团成本分析员进行各工厂成本分析以及还原后的成本分析。

3.3.1.5   关键控制点说明
标准成本控制:
建立一套完整的标准成本体系。
严格按消耗定额进行成本管理,超定额领料进行控制和提示。
通过标准成本和实际成本的差异分析,包括价差的分析和量差的分析,及时调整不利差异。

责任成本分析:
责任成本分析的对象是车间,甚至可以更明细到工作中心。
责任成本的分析主要体现在对各种实际消耗量与标准消耗量的差异的分析上。
标准消耗量在进行标准成本编制时,已经分解到各车间和工作中心;实际消耗量是按照车间和工作中心来进行统计的。
通过对各车间或者各工作中心责任成本分析,达到降低成本的目标。

车间利润考核:
按照可控性的原则,来计算每个车间的实际成本,并按照该车间所生产产品的内部转移价格或者标准成本来计算实际收入,由此产生的差异就是车间的利润。通过车间利润的计算,来进行考核评价,通过奖优罚劣,不断完善成本的管理。

3.3.2  项目成本

3.3.2.1   应用模式分析
对于制造业来说,制造成本仅仅核算了其与生产过程相关的成本,但是在企业经营活动的各个环节都有成本费用的发生,如何计算和考核在整个价值链上的总成本?

价值链


在整个价值链的各运做环节中,能够带来收益,同时也消耗成本费用,需要进行投入产出分析,进行收入成本利润考核的对象也是多种多样的。我们把这类对象称为成本对象。例如某张销售定单或者销售合同的总收入、总成本总利润;某个项目所发生的总成本费用,所带来的总收入;各成本中心、利润中心的总成本、总利润;每个员工的投入产出分析等等。

价值链


3.3.2.2   逻辑角色
由于项目成本核算和考核的整个价值链的总收入和总成本,因此应用的角色可以说应该是涉及到企业经营活动各环节的所有角色。
在本方案中,把企业经营活动各个环节中产生收入发生成本费用的相关责任人称为业务员,这些业务员负责原始收入、成本等相关数据的确认。

逻辑角色

角色职责

业务员

负责在收入成本发生的环节,就进行收入成本相关数据的确认。

业务主管

收入成本预算的制定。

成本核算员

根据归集的收入成本数据,按照一定的方法,进行分配和结转,计算出每个成本对象的收入、成本。

成本分析员

按成本对象进行收入成本利润的分析;


3.3.2.3   应用流程图

成本分析
 
3.3.2.4   应用流程说明
编制收入成本预算:
确定成本对象,即需要对什么进行收入成本考核和利润分析。例如,要考核每个大的销售定单的收入成本利润,就把销售定单作为一个成本对象。
业务主管来编制每个成本对象的预计的收入、成本。
收入成本数据归集:
在收入成本发生的环节,就按照该成本对象进行归集。例如考核销售定单的利润,需要归集与该定单的所有收入和成本,那么在销售、出库、以及与该定单相关的一些费用报销环节,就要录入该定单的相关信息。
按照管理会计平台的相关配置,与该定单相关的所有收入和成本,包括直接和间接的,都归集到了项目成本中。

收入成本计算:
成本核算员根据归集好的数据,进行成本的分配和成本的结转,以计算出每个成本对象真实的收入和成本。
成本的分配就是把间接费用按照一定的标准分配到相应的成本对象上。例如销售部门的一些公共费用,按照一定的标准分配到该部门的销售定单上。
成本结转就是把一个成本对象的某些费用结转到其他的成本对象上。对于一些项目的拆分,或者定期结转一些费用,可以使用成本结转。

收入成本分析:
针对每个成本对象,进行收入、成本、利润的分析。

3.3.2.5   关键控制点
收入成本分析:
通过对每个成本对象的收入成本利润的分析,可以找出亏损或者赢利的原因,便于扩大有利因素,克服不利因素;
基于与预算的比较分析,能够及时发现当前的问题,采取相应的措施;

 

3.4财务分析
财务管理是公司管理的核心之一,而如何实现股东财富最大化或公司价值最大化又是财务管理的中心目标。任何一个公司的生存与发展都依赖于该公司能否创造价值。公司的经营管理者负有实现企业价值最大化的责任。出于向投资者解释经营成果和提高经营管理水平的需要,他们需要一套实用、有效的财务分析体系,以便据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。

NC提供了一套完整的财务分析解决方案。
从财务分析的主要内容来看,包括下图中所描述的内容。

财务分析


从分析的方法上,提供了结构分析、对比分析、趋势分析、环比分析等多种方式。
从分析的时间要求上,提供了包括相同时期、不同时期的各种比较,期间可以是月、季或者是年。
表现方式上,除了表格数字外,还可以进行各种图形化的分析。
分析结果结合预警平台,对异常指标、关键指标等数据进行及时的报警,反映到企业的决策层和管理层。
此外,对于不同的行业,其分析的模型和指标体系的内容都是不同的。NC提供了针对不同行业制定行业分析模型的解决方案。
站在集团管理者的角度,可以直接对各下属单位的财务指标和报表进行分析,无须经过多层次的加工处理上报等工作。并且能够进行集团内各单位之间的比较分析。

 

4 应用价值
4.1帮助企业建立起以全面计划预算为核心的财务管理体系。
通过全面计划预算体系的建立,有效地协调各部门之间的业务运做;
以全面预算为指导,有效提高业务运做效率;
预算的控制作用得以有效加强;
预算编制过程变的简单,编制周期大大缩短;
预算实行情况得以及时分析,可以及时采取相应措施;

4.2帮助企业合理利用资金,有效控制资金风险。
资金的流入流出做到计划合理;
严格的资金支出控制,清晰的资金流向;
有效的应收应付款管理,提高资金周转率;

4.3帮助企业建立起一套全面的成本管理体系。
建立起一套完整的目标成本管理体系;
通过严格的成本管理,做到质量有依据,消耗有定额,管理有规范;
运用先进的成本核算方法,准确地计算出产品的实际成本;
通过全面成本管理,扩大了成本核算的范围和对象,可以更好的进行成本效益、投入产出的分析。

4.4帮助企业建立起一套完整全面的财务分析体系。
指标全面,体系完整;
数据及时、信息真实;
分析便捷而直观;

 

 

 

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