这里面混合了几个问题，经营问题，管理问题和领导问题。这三个问题并不能混在一起来去解决，需要拆开来逐一去解决，这个解决的过程就是领导力建立的过程。 

首先说经营，寻找共识，设定目标

领导力并不是建立在空中的抽象的概念，而在基于真实有效的情景下推动解决具体问题的能力。 

比如说你组织了5个朋友去挖坑，也不告诉他们为什么挖，也不给他们工具，也不告诉他们挖完了会有什么样的用处和成果，你有丘吉尔的领导力也白扯，团队也干不下去。 

首先我们要确认的是，我们作为一个团队对经营目标和经营环境以及盈利的前提有哪些共识。  说的直白一点，也就是大家跟着你混，我们要做哪些事，未来能赚到多少钱，我能分到多少钱，我要做到什么样才和我分。 

领导力必须建立在目标和现实的资源，环境的基础之上。这个问题搞不清楚，可能5个人想象中方向都不一样，做法也不一样，对目标没有共识，对行动没有共识，这个时候没有领导力可言。这个问题搞得清楚，充分理解环境设定目标，领导力自然开始产生。 

其次说管理，专业懂行，制定规划

分析好环境，定好目标，在正常情况下这个项目真的有钱可赚，真的有钱可分的情况下，然后就是管理问题。 

想提升领导力，其次自己要足够专业，你能搞得清楚你们在做什么事情，能知道这个行业的竞争状况，也能知道未来多大概率上能挣钱，会碰到什么样的问题，碰到什么样问题有什么样的应对方案。你想给大家指路没问题，但是不要把大家指到坑里去，你能证明你指的是一条光明大道，你的领导力就自然提升。 

小公司不用搞太复杂，管理最简单就是做计划做总结，未来的一个月，甚至未来的一周每个人做什么样的事情，预计会产生什么样的成果，一周过来我们做个总结。总结之后我们再回到经营上，我们对环境的假设是否有问题，我们的竞争力的评估是否有问题？ 

所以领导力哪里来的？就是在于我们在管理过程中一步一步的向前走，错了就吸取教训，对了就沉淀经验。所有人都看得到一条可以走的通的路，这就是希望这就是领导力。 

最后是领导问题，坚守内心，创业维艰

目标有了，对目标的共识和行动方案也有，那么是什么东西推着你来前进和推动这个方案的执行呢？领导力源自内心，你的追求有多大的感召力？你愿意为你的野心付出什么代价？企业发展，领导者要做很多反本能的事，克服无数不确定性，没有强大的内在推动力，难以走远。 

所以我之前讲管理总会谈到管理有一个递减效应。老板对公司未来的信心是100分，那么中层的话是80分，基层是60分。老板如果自己都没想清楚，对未来的信心是60分，那么中层就是40分，基层就是20分。 

所以不是人好不好的问题，而是说究竟自己愿不愿意为自己的追求，为自己的野心去付出唱黑脸的代价。这种代价是对团队所有成员负责任的表现。毕竟如果搞了三年大家都没赚钱，其实每个人花的都是很高的机会成本和时间成本。  所以，不要当个浪费大家时间不赚钱的好人，要学会唱黑脸，定目标，做计划，推执行，等分钱的时候再当好人不迟。

对事严厉，对人友善

但是，这一点说起来容易，可惜我在很多公司看到的管理者恰恰相反：对事因为不懂，所以只好马马虎虎。但对人呢？因为要维护自己的“权威”，只好装得凶狠一点。 

需要我们每一个管理者去仔细体会，躬身践行的“对事严厉”，也不是对下属的苛责来实现的。一个好的管理者，Ta的严厉不是通过言辞，语气和神色来体现的。动不动就“问责”，就“督办”，工作一出差错就“考核”，甚至罚款，这根本不是严厉，是管理暴力。 

真正的严厉，体现在不马虎，不对付，不放过。

对于不符合规范的，及时纠正，不能马马虎虎，敷衍塞责。 

对于没有达到绩效标准的，深究原因，抽丝剥茧，直到解决了问题，让绩效重新达到标准，而不是通过扣钱罚款，草草了事。 

对于违反职业道德，甚至法律的，必铲除，零容忍。须知对“恶”的容忍，就是对“善”的残忍。 

对事的严厉，还可以通过启发下属的思考，逐步提高下属的水平。出了问题，不咆哮，而是通过苏格拉底式的诘问，一步步引导下属思考。很多管理者喜欢把自己的经验和思考强加给下属“你必须照我说的做！”，“没有那么多为什么”……甚至有的管理者堂而皇之把“听话照做”列为员工的行为规范。
有人问北美丰田的前总裁酒井敦，在向北美洲的管理者介绍丰田生产方式时，遇到的最大困难是什么？酒井敦回答说：“他们总想当经理，而不是教师。”而明智的管理者，正式通过启发式的诘问，成为成功的教师的。 

回到我们的主题来，对人和蔼，对事严厉，是管理者树立权威的不二法门。对事严厉不是凶，而是高标准，严要求。遇到问题，通过诘问，刨根问题，启发下属的思维，共同解决问题。这样的管理者，相信可以在团队中很快树立起自己的威信来。

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