年终总结与规划对很多人力资源经理来说并非易事：写得太简单，显示不出一年的辛苦和业绩；写成长篇大论，老板也未必有时间细看，枉费了心血与时间。到底该怎样写才能引起领导的关注和重视，并能更好地指导来年的工作呢？

李忠是广州某I T公司人力资源经理。该公司成立才两年，由于业务发展迅速，员工数量从2009年的60多人扩展到现在的150多人。最近公司领导要他写一份2010年工作总结与2011年公司人力资源供给需求规划。李忠一下子紧张起来，去年就是因为年终总结写得太简单，结果被领导认为一年啥都没做，年终奖比别的部门经理少了一大截，还险些让老板动了让他走人的心。其实李忠去年写总结的时候，虽然知道自己部门一年下来很辛苦，也取得了一些成绩，但总不好意思写进总结里去，所以就写得比较简单。鉴于去年的前车之鉴，他决心一定要把今年的年终总结好好写一写，但由于自己大学毕业参加工作也没几年，对如何制定人力资源需求规划以前并没接触过，不知如何下手才好，担心自己花了心血写出来的东西空泛而不切实际，老板会不满意。他陷入了深深的忧虑之中。

其实，李忠遇到的问题是具有普遍性的，每到岁末年初，如果问各个企业的人力资源经理最苦恼的是什么，十个有八个会诉苦说不知道如何写好年终总结和规划。写得太简单，老板那里交代不了，也突出不了自己一年下来的辛苦和成绩；但有时候花了很多心血熬了几个通宵写出来了，老板要不就是一顿狠批，要不就是根本不重视，枉费一番工夫，还把手头的其他工作也耽误了。

年终总结与规划到底如何写才能引起领导的关注和重视，并能更好地指导来年的工作呢？

"三心一意"写好年终总结

自信心：当仁不让展现业绩

受中国传统文化影响，许多人把低调和谦虚奉为圭臬。的确，这是一种难能可贵的思想品质。自古我们就有"满招损，谦受益"之说，因此，"低调为人"是不少人力资源经理常见的一种职业心态。但是很多人往往陷入到教条主义当中，用低调来对待工作中的一切事务，即使在写年终总结的时候，也时刻谨遵教条。

所以，我们可以看到，不少人力资源经理的年度总结中充斥着诸如"在某某董事长的英明领导下"、"在公司各位领导的栽培下"之类的言词，让一篇总结工作得失的文字变成了歌功颂德和感恩的套话，读来味同嚼蜡。还有的人力资源经理对人力资源工作的重要性自身都没有认识，在年度总结中自我弱化人力资源部的作用和地位，为了表现自己谦虚甚至谦卑的作风，在总结中不厌其烦地罗列工作中微不足道的失误，但却避而不谈存在的真正问题。其实这种有选择地"表现谦虚"的做法，非但不会为自己的职业发展加分，反而会让明智的领导怀疑你的能力和为人。

我们常说在职场上除了低调为人外，更重要的是高调做事，如果只是一味地奉行低调的教条主义，而忘了工作的目标，往往会适得其反。所谓高调做事，就是在工作中要满怀自信，认真负责地完成自己的本职工作，并且如实地向领导和同事展现自己工作中取得的成绩。

随着管理层级和幅度的增加，高层领导并不能充分了解每个部门和下属的工作情况。因此，很多时候下属需要主动抓住每个机会和上级领导进行沟通，而年度总结就提供了一次与高层领导进行沟通，展现自己和部门过去一年取得成绩的良好机会。当然，展现成绩并不是要自吹自擂、夸大其词，而是要实事求是、恰如其分地把一年中取得的具有突出重要性的成绩向上级领导汇报。

在上文的案例中，正是因为李忠缺乏自信心，没有写好去年的年终总结，导致自己陷于被动。如果他今年能够充满自信地写出一份如实反映自己工作业绩的年度总结，应该会赢得公司高层领导更多的理解和支持。

责任心：实事求是反映问题

在写年度总结时，很多人力资源经理总是踌躇不定要不要写工作中的失误和存在的问题。写了，怕被领导认为自己无能，工作做得这么差；不写，好像又过不了关。于是往往就轻描淡写地写上几笔，不痛不痒，皆大欢喜。

其实，这种作风是对工作不负责任的表现。在年度总结中，除了要如实展现自己过去一年中的成绩，也要以强烈的责任心和内省意识，如实、全面地反映工作中存在的关键问题。如前所述，年度总结是和上级领导沟通的良机，其中沟通就包括取得上级领导对自己工作的肯定和对存在问题的理解与建议。如果避而不谈问题，既是对工作的不负责任，也会为今后的工作埋下隐患。因为很多关键问题都是在取得上级领导的支持和理解，并提供相关资源支持的前提下得以解决的；如果上级领导连问题是什么都不知道，又何谈解决。

当然，在年终总结中谈问题并非自我批判，具体要注意这样几点：首先，提出的问题应该是比较重要的关键问题，不要鸡毛蒜皮的事情都放进来，否则非但不能引起上级领导的重视，反而会被认为能力不足。其次，在问题提出的同时，应该提出针对性的解决方案，否则问题就会变成自己真正的"问题"或"毛病"。有问题不可怕，可怕的是束手无策。在解决方案中可以向上级领导明确提出需要的支持和资源。

相信只要我们在年度总结中是凭着责任心如实地反映工作中存在的关键问题，并提出明确的解决对策，明智的领导会因此更清楚地了解和掌握到自己下属的能力和工作态度。

细致心：日积月累全面细致

临近年底通常是人力资源部最忙的时候，年终考核、年终奖金、应届生招聘，诸多工作忙得不可开交，可年终总结这时还要来"凑热闹"，既要忙业务又要写总结，怎能会不出现临阵磨枪、草草了事的情况？俗话说，巧妇难为无米之炊。

年终总结要写好，没有翔实的材料和精心的准备是无法做到的，而这一点就要看我们平时的工作是否细致到位了。因此，一份好的年终总结不是临阵磨枪、拍拍脑袋就能成就的，它需要日常的积累和阶段性的总结。只有把平时的总结做好了，才能"多快好省"地写出一份到位的年终总结。

我们来看看表1和表2，同样是描述一年的工作成绩，表1的数据翔实、清晰，非常具有说服力，而表2则简单粗略，无法达到有效展现人力资源部工作业绩的目的。用数据对工作进行汇总，既简单明了，又能清楚地说明总结者的工作能力。但要想临时搜集、汇总、使用数据是很难的，这需要平时就对工作进行认真记录，因为这些数据来自于每季度、每月、每周，甚至每天的工作记录和汇总。

做总结和做实务其实是一个互相促进的过程。对于案例中的李忠来说，作为人力资源经理，如果注意不断总结和积累，在日常工作中就能不断地改善部门工作状况，那么年终总结中也就能有更丰富的内容。

总之，总结中所写的是在动态的发展过程中形成的成绩与问题，存在的问题也需要在这个动态的过程中不断地化解和解决。而总结的意义也在于通过不断地总结与反思，使个人、部门和企业规避错误，取得更好的成绩。

形意相通：内容明确，形式生动

年终总结的写作在形式上常常能体现出写作者的思维逻辑习惯。比如，有些理工科出身的人力资源经理，往往习惯于用数字说话，工作总结通常都是数字和图表，表达意思清晰明确，可以客观、量化地反映工作情况，但在文字上似乎总缺少一些感情表达。而一些学文科出身的人力资源经理，平日里往往激情四射，比较喜欢展示自己。所以，他们的年终总结，也会像他们本人一样，扬扬洒洒、激情飞扬；然而，似乎又缺少了客观的总结和系统性的思考。

因此，年终总结既不能只有客观数据、理性分析的"一目了然"，也不能像纪实文学般的长篇报道，而应该是一个有系统性的报告，是一个能把形式和意图结合得很好的总结。如果做到文、数、表、图综合运用，甚至是多媒体的演示，将要表达的核心思想准确、清晰、生动地呈现出来，会更能得到领导认可。当然，考虑到不同领导的风格偏好，也可以在形式与内容方面有不同侧重。

当然，所有的形式都要为内容服务，要想全面系统地做好年终总结，一般说来，可按照下面几个方面来组织内容。

第一，工作业绩，包括人力资源各个职能所取得的成绩。

第二，部门和团队建设，包括人力资源部的制度建设，部门工作能力的提高、工作士气的提高、团队协作的改善等。

第三，跨部门合作，要把人力资源部和公司其他部门之间的配合合作情况反映出来。

第四，希望解决的问题。提出问题并提供相应的解决对策，对于实在是没办法解决的问题，必须明确提出解决问题需要的资源和支持。

第五，下一年度的工作计划要点。

"三三两两"制定人力资源规划

相对于年终总结来说，做好下一年度的人力资源规划更为重要、更具挑战性，而且是上级领导更为关注的内容。因为总结是无法改变的过去时，而规划则是充满期待的将来时，企业要发展就必须更关注将来。

从范围上看人力资源规划分为广义和狭义两部分。广义的人力资源规划则囊括和涉及到人力资源管理的各个职能模块；而狭义的年度人力资源规划主要是要解决企业在变化环境中的人力资源供给与需求的匹配状况，制定政策措施以保证企业中长期发展的用人需求。简而言之，狭义的人力资源规划指进行人力资源供求预测，以满足企业业务发展并做到平衡。

在案例中，由于李忠所在的公司处于战略上升期，业务发展迅速，领导对人力资源战略的重点便放在了企业人员需求和供给上，即狭义的人力资源规划。李忠若要做好人力资源供给和需求预测规划，需要关注以下"三三两两"这四个方面。

三个因素

在确定企业人力资源需求的时候，要看三个关键因素。

首先是企业发展战略目标和企业所处的发展阶段。企业战略目标决定企业长期所需要的人员数量和结构，企业所处的发展阶段决定企业中短期人力资源需求数量和结构。一般来说，创业期的人力资源需求从数量和质量上都比稳定发展期要更高。

其次是企业经营计划和预算目标。企业经营必须考虑成本预算，企业根据自己的经营计划和预算目标决定自身的人力资源规模和人工成本的投入。这就会直接影响企业在进行人力资源需求规划时对人员数量的考虑。

再次是企业岗位编制和现有岗位空缺状况。这个因素是个动态的过程，既要考虑公司所采取的人员流动政策（如主动淘汰、内部轮岗等），也需要考虑行业平均离职率或整体经济形势。

三个来源

在考虑企业自身的人力资源需求因素后，也要对人力资源的供给来源进行认真考虑。

首先是全面掌握企业人力资源数量、质量的结构分布，看企业内部人力资源可调剂的状况。对企业来说，发掘和使用内部人员的好处是不言而喻的，因为他们对企业文化了解和认同，熟悉企业内部运营规律和状况，能够发挥更有效的作用。

其次是外部劳动力市场的人力资源供给状况和流动趋势，特别是要关心行业内的人力资源状况和人员流动情况。

再次是企业人才培养状况。除了内部调剂和市场供给以外，企业人力资源供给的一个重要来源就是企业自身的人才培养。对于行业领先企业和处于稳定发展期的企业，建立企业人才培养机制，才能更好地为企业提供稳定可靠的人力资源供给。比如知名企业吉利集团

就是依靠企业建立的吉利大学等职业教育机构为企业的发展培养了大量人才。

两种手段

在进行人力资源需求数量预测的时候，一般有定性分析和定量分析两种手段。在这两种手段下一般还有以下几种常用的方法技术：

一是中高层管理人员判断法。即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员情况。

二是企业历史经验法。这种方法也叫做比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。

三是德尔菲法（又称专家预测法）。是一种组织企业内外部专家就企业将来对人力资源的需求状况（包括数量和质量结构）达成一致意见的结构化方法。

四是趋势数据预测法。这是一种定量分析的方法，其基本思路是通过确定企业中与人力资源数量最相关的主要因素，然后通过数学工具分析出该因素和员工数量之间的定量关系，并据此计算出将来的人力资源需求数量。

两种渠道

从人才来源的渠道上看，人力资源供给预测可以分为企业内部人力资源供给渠道预测和外部市场人力资源供给渠道预测。

根据企业内部人力资源状况预测可供的人力资源有以下几种方法：

第一，人员核查法。即对现有企业内人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，以确切掌握人力资源拥有量。

第二，管理人员接替模型。即对管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理人员人选，又称管理者继任计划。

第三，马尔柯夫分析法。这种方法的基本思想是：找出过去员工数量变动的规律，以此来推测未来的员工数量变动趋势。

而根据外部市场人力资源供给渠道预测，主要包括了解区域劳动力市场、行业劳动力市场的人员供给状况，以及人才结构分布和储备情况。

没有深刻的总结和思考就很难进步，尽管岁末年初的日常工作非常繁重，但正如那句老话，"磨刀不误砍柴工"，我们还是要挤出时间，静下心来，好好地回顾过去的成功与失败，总结经验与不足，并在此基础上展望与规划更好的未来。