来源:巨灵鸟软件 作者:进销存软件 发布:2018/3/10 浏览次数:2043
当企业着手ERP项目的时候,高层领导们对项目的认知是各不相同的,这些认知上的差异主要体现在以下几个方面:一,ERP能够给企业带来哪些利益;二,需要分配哪些员工进入项目小组;三,自己要在项目中充当什么样的角色;四,ERP软件应该具备哪些功能;五,实施成本应该是多少;六,实施周期应该有多长;七,应该怎样对员工进行培训。如果存在这些差异,高层领导们就不能在ERP项目上拧成一股绳。
如果ERP项目启动以后,高层领导们还在围绕当初为什么要启动ERP项目各持己见,情形就会更糟糕。可以肯定的是,如果高层领导们在ERP项目上不能一条心,其他人也会上行下效。
在做ERP项目的时候,项目经理是很难让高层领导对项目做出承诺的。让高层领导参与到项目中来并让他们发挥领导作用,对项目经理来说也是很难的一件事情。毕竟高层领导们跟大家一样,都有自己的日程安排与工作优先级,有时还要处理一些内部矛盾。
然而,在ERP项目做得不尽人意的时候,外部顾问或者项目经理,经常会把项目做不好的原因推到高层领导身上,认为是高层领导没有积极参与才导致了ERP实施的糟糕局面。真的是这样吗?这种说法存在下面几个漏洞:
1)一个人能够做到高层领导的位置是因为他们无能吗?
2)高层领导们同意启动如此昂贵的ERP项目却不支持项目的实施吗?
3)高层领导们真的认为自己在ERP项目上不够投入吗?
对于这些问题的答案当然是否定的。既然高层领导不存在能力方面的问题,也不存在态度方面的问题,那么最可能的原因,就是项目管理小组缺乏一个有效的策略,一个可以让高层领导参与进来并担负起应有责任的策略。
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