我必须承认，我在ERP行业有点另类。很多人认为我是个咨询顾问，因为我曾在位列美国前五的管理咨询公司呆过。有些人根据我的一些观点，认为我是个“替客户仗义执言的人”。然而我要在这里说明的是，我已经不再使用外部的软件咨询服务，所以我不会是ERP厂商或者咨询公司的客户。同时在写作本书的时候，我肯定不会卖给你任何软件，也不会与任何ERP厂商或者咨询公司有台面下的牵连。

在过去的27年，我一直与很多企业的员工并肩作战，努力帮助企业把ERP系统实施好用好。我曾多次作为一名内部员工去管理企业的ERP项目、设计企业的业务流程，以及处理软件的很多具体事宜。

在我的职业生涯中，我遇到了很多优秀并且充满天赋的人，也亲眼目睹了ERP行业一些近乎疯狂的事情，最后我得到一个很重要的结论，一个值得与大家分享的结论：

许多传统的ERP智慧已经不再有效，而那些真正有用的做法，却已经在知识转移或者行业喧嚣中丢失了！

让我们面对现实吧！ERP行业的发展历史真的很悲惨，这种悲惨已经持续了很长一段时间，并且是每况愈下。虽然感到很难过，但是我还是要学习《皇帝的新装》里面那个大胆说出皇帝没穿衣服的小孩，针对ERP行业向大家说几句心里话。

对于ERP行业来说，我们现在比以往任何时候都更需要一种新鲜并且不同的视角，需要听到一些从ERP实施的战壕中摸爬滚打出来的声音。这些声音必须要基于企业的成功经验，并且要结合企业的实际应用。这些声音要能够明确地说出，哪些做法是有效的，哪些做法是无效的。这些声音要能够清楚地讲出，是什么原因导致了一个糟糕的ERP项目。

我们必须要停止无谓的炒作，不要再纸上谈兵，不要再采取那些千篇一律的实施方法，也不要把ERP项目当成是一个交钥匙工程，因为存在于ERP厂商或者咨询公司的营销资料里面的很多做法，真正用起来却并不会奏效。

同时我们一定要认识到，通过减少那些不必要的外部咨询服务，企业同样可以把ERP实施好用好。很多咨询顾问都倡导“企业才是ERP项目的实施主体”，然而在真正做的时候却是另外一回事。现在是咨询顾问们停止空谈并且把自己说的话落到实处的时候了。

虽然我很讨厌这样说，但是面对ERP行业中多年形成的不良做法，我还是不得不说。很多公司都在卖ERP软件，或者销售管理咨询服务，不知大家有没有注意到，如果把ERP行业比作是一个疯狂宴会，那么作为客户的企业就像是餐桌上的菜肴。

对于很多企业来说，当他们在ERP项目上遇到问题的时候，总是很难找到一个直接而有效的答案。有些人可能会疑惑，市场上就真的没有值得信赖并且可以利用的第三方资源吗？不幸的是，企业在找寻答案的过程中还是会深陷迷茫之中，直至一败涂地。

另一方面，如果真如很多咨询顾问所声称的，企业的高层领导或者其他员工才是ERP项目的问题所在，难道顾问们就不能通过有效地培训来解决这个问题吗？如果咨询顾问们能够向高层领导们清楚地解释，哪些做法会让ERP项目陷入困境，是什么导致了项目延期和超预算，我想高层领导们是一定会听的。

这里有句话必须一吐为快，那就是企业一定要找到方法来组织好员工的ERP培训，一定要让员工积极有效地参与到ERP项目中去，同时还要培养好企业自己的ERP专家队伍，只有这样企业才能掌控好自己的ERP命运。

本书就是要通过提供一些易于理解的ERP实施战略，来帮助企业掌控好自己的ERP命运，这些战略适用于不同类型企业的ERP项目，也兼容任何的ERP实施方法论。通过本书，希望能把针对ERP项目管理的讨论带到一个新的高度。基于企业应用ERP的现状，是时候开始进行一些有建设性的工作了。

很多企业对于ERP成功的定义其实非常简单：只要能够找到一套适合企业的ERP软件，并且软件内置的业务流程能够满足企业的管理需求，同时员工们能够真正地理解这套软件系统，那么企业就心满意足了。当然还有一点，就是实施成本一定要合理，因为那些由外部咨询顾问所驱动的ERP项目，实施成本实在是太高了。

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