《第一篇》预算和财务管理的关系

随着企业信息化的加强，大家对会计做账都有了很大的进步；从几十人的企业到几十万人的企业，都有了从管家婆，用友金蝶，Oracle ERP等SAP 财务管理的系统；所以会计电算化或者ERP的财务模块已经深入人心，已经很普及了；但放眼看去，对预算的管控却远没有我们想想的那么乐观；你会发现很多企业的预算管理还停留在Excel制表的水平；用Excel来作预算不是不可以，而是有很多局限性；

 对一个有500人以上，部门（成本中心）超过２０个以上的公司，你会发现这样一些现象（当然规模越大，你的感受越深刻）：
1>编制全年预算需要一个季度的时间（试问这叫预算么？）；
2>老板（或者CEO)每次和VP或者总监开完会后都要作调整，预算经理就很郁闷了；
3>发給每个部门的表格，填写方式不规范，反馈迟缓，大多数时间做着数据汇总的工作，没有时间作预算分析；
4>高薪聘用的预算经理实际上很多时间干着拷贝粘贴的工作，而不是在作预算的分析（老板最亏了，请了一个昂贵的Excel操作员）；
5>关注的重点有偏移：本应该将重点放在收入和大头费用上，而我们的老板却纠结于如何把办公费用这些小头砍掉；
6>预算执行过程中，遇到有超预算的情况，只需要老板的一个邮件，预算就会被更改，没有预算的追加流程或者追加很随意；
7>当公司人数超过１０００人，而成本中心超过５０个的时候，用Excel作全面预算几乎成为不可能（如果你的要求不那么高就另当别论了）；
 凡此种种，这些都是我们作预算的时候碰到的问题，这些问题也是我在之前的几年所遇到的；那么抛开用成熟的预算编制系统（类似IBM Cognos，Oracle的海博龙等），我们应该怎么规划预算编制工作呢？

 我想应该从如下几个方面作思考（以下内容对互联网以及电子商务企业，非制造等具有很强的参考意义，其他行业仅供参考）：
1>预算编制的范围
 　收入：需要按照每条业务线进行预算编制；
　首先需要思考收入模型，比如收入取决于那些关键因素，比如 收入＝订单量*客单价　或者　收入＝广告位单价×售出率×期数　凡此种种；你需要想清楚，如何计算你的收入；
 　然后需要考虑影响收入的因素，比如节假日，工作日天数；季节因素等等；
 　最后你需要按照这个模型计算出来的数据和去年同期的实际数进行比较，以论证该模型的准确性；过于乐观和悲观的预测都是不可取的；如果在上市公司，建议收入折扣一定比例后（95%~97%），作为业绩预测；为什么是95%~97%呢？原因很简单资本市场总是期望你的业绩稍稍高于预期，低于预期显然是不合适的，但实际收入和预算收入高太多也同样是不可取的，说明你的预算数据不可信，并且这会让资本市场的期望过高；
 　总结一下：收入的预算需要建立收入模型（可以多套，互相佐证，但取最准确的一个作为收入预算），然后在此基础之上考虑一些影响收入的因素，然后以预算数字折让一定比例作为最终预算数字；

 　人力成本
 　人力成本的范畴包括：工资，奖金，五险一金等各项由人力资源部发放的费用；在预算的过程中都应考虑到；人力成本预算比较困难的是，人数的增减（包括人数和每个人的成本），因人数的增减会导致办公设备费用的增加；比如增加一个员工需要购买一台电脑，部门活动费也要增加（很多公司的部门活动费是按人头的）；所以作人力成本预算时需要人力资源部和各个部门负责人沟通接下来２个季度的人员增减情况以及每个人的基本工资；
 　归纳一下：人力成本的预算的核心是确定未来的人员变动，人员的变动（人数和工资）不但影响人力成本，还将直接影响其他费用（部门活动费，办公费用等）；
 　方法：和每个部门负责人沟通具体每个人部门的人员变动，并和副总级别再次沟通其所管辖所有部门的总的人力成本；
 　人力资源部的作用：协助部门做好人数增减预算。协助副总做好所管辖所有部门的人力成本汇总，最好还可以站在更高的层次考虑其合理性；
 　
 　固定资产
　固定资产由两部分构成：已有固定资产折旧，新增固定资产折旧；
 　已有固定资产折旧费用是比较好计算的，麻烦的就是新增固定资产折旧；而新增部分，特别是办公电脑又和人数相关（人数）；　所以在固定资产预算表格的办公电脑和部门的人数增减预算表是联动的，某部门增加一个人则会要求该部门确定新员工所使用的电脑的配置，如果行政部没有该型号的电脑库存，则需要额外采购新的固定资产；
 　固定资产的折旧需要按照该固定资产所使用部门将给固定资产的折旧费用记入该部门的，便于后序编制该部门的部门费用报表（也称为：部门损益表　或　部门利润表）；
 　固定资产的预算因不同的行业做法也不一样，在互联网企业，主要包括：办公电脑，IDC的服务器，网络设备，机柜等；对于电商企业，库房的货架因投入较大也需要对其进行折旧预算；
 　房屋的装修，金额较大也需要进行折旧（视具体企业的记账方法不同而不同）；

 　服务器以及带宽预算
 　服务器新增需要和具体使用部门确定数目和配置，服务器的价格由采购部负责确定；
 　带宽应按照每条业务线的流量进行预测；带宽要明细到具体的机房；
 　此类预算也应包括：机柜，网络交换机等项目；

 　办公费用
 　办公用品属于低值易耗品，这些费用很难按照部门作预算，所以这些预算就由行政部统一作预算；在实际管理中做好总量控制，做好登记即可；
 　
 　房租水电
 　房租以及水电费用由行政部统一预算；如果需要租用新的办公室涉及到装修，则需要确定是否滩销；小额的房租建议直接入当期费用，大额作为固定资产；
 　水电由行政部统一预算，实际做账时可能要按照每个部门的人数分摊费用；假设一个月１万房租，全公司总共１００人，而你所在的部门是１０个人，则你部门需要分摊的水电费为１０００；　
其他预算项目
　利息收入：财务部预算；

2>预算编制安排
　预算一般安排在每个季度最后一个月的２０号开始，到下个月１５号结束，前后约一个月；
　预算编制采用滚动方式；第一季度作全年预算，第二季度作Q2,Q3,Q4(在第一季度已经做过了这三个季度的预算了，可以作为此次预算的参考数据)，以此类推；
　预算控制：对于费用类（个人费用，市场费等）一般采用预算严格控制；对于收入的预算只用于和实际数比较；工资因已经发生了，所以也不做严格的预算控制（预算控制在前端）；

3>预算追加
　预算的追加是因为预算编制时未考虑到该笔预算，需要在预算执行过程中追加预算；追加预算需要比预算编制走更严格的审批，一般需审批到CFO；因追加部分将影响企业的损益表，如果是上市公司将影响每股收益；

4>如何砍预算
　预算部一般隶属于财务部，属于CFO下属部门；
　砍预算最后都落到了预算部了；作为一个预算经理，我们应如何把控呢？以下是我的一些体会，希望对大家有帮助：
　A，分析预算的大头，从大到小挨个分析预算数据；砍预算也要从大头开始；对于互联网企业首先是人力成本和服务器带宽；对于电子商务企业首先是物流费用；对于办公费用始终都是小头，参考实际数据即可；
　B，用事实说话，预算数据和上一季度比较，如果增幅较大，需要说明缘由；
　C，市场费用，应看其投资回报率；
　D，别陷入总成本的陷阱；某公司的某部门，因为成本有限，所以其部门老板就招聘了很多初级员工，虽然这样总成本上去了，但随着后续调薪，成本也会上升很快；

总结：预算是一个创造性的工作，在我的经历中，我人为预算是我成长较快的一段经历；没有做过预算的朋友，快去做做吧，一定会让你难忘的；预算的编制，推行以及预算控制是一个斗智斗勇的过程，要就事论事；

来源：巨灵鸟 欢迎分享本文