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关键链-突破项目管理的瓶颈(七)

来源:巨灵鸟软件  作者:进销存软件  发布:2014/8/20  浏览次数:3605

6 扑朔迷离的安全时间

我(指李查德)走进教室,学生依然非常嘈吵,很多人还未就坐,在我的桌子上有一叠材料,我把它整理好,然后翻动一下,选出看来最专业的一份。“佛烈。”我大声读出作者的名字,他们也就立刻静下来。
我继续读下去:“项目名称:筹建马来西亚的新生产设施。”
“我可以说几句吗?”佛烈问。
“当然可以。”
“这个马来西亚项目并不是我负责的,我故意选择它,是因为我对我所牵涉过的项目如何出乱子,已经有了强烈的看法和意见。”
“而你想作出一个较客观的评价?好主意。”然后我继续朗读他的报告,“项目状况:那个马来西亚工厂早该在八个月前投产,现在,除了一个部门之外,所有部门已安装好机器,但五条生产线中,只有三条已投产,而整座工厂的产量不到目标的三成。佛烈,有什么要补充吗?”
“我还听闻一些关于产品品质不符合标准的投诉,但由于未能得到有关数据,我在报告中没有包括这点。”
“好。佛烈的报告中下一项是:财政状况。我很喜欢你这份报告的编排方法。”
“只是个标准格式而已。”他谦虚地说,很明显,我的赞赏令他很高兴。
我继续读:“财政状况:由于支出比预算超出16.2%,加上生产上的延误,最初预估的三年回本期现已修订为五年。”
“是不是所有人都知道‘回本期’是什么?”我问全班。
露芙大概明白这名词的意思,没有人承认不明白,虽然如此,我还是解释:“从投资的一刻开始,一直到累积收入能超越当初的投资额,这段时间就称为‘回本期’。假设你投资了100美元,而你每年可以得到50美元的汇报,如果没有通货膨胀,你的回本期就是两年了。在佛烈的个案中,由于他们的投资在一段颇长的时间内分阶段进行,所以计算回本期较为复杂。一般来说,一家新工厂能在三年内回本,已属非常好的投资。考虑到会遇上的风险,五年的回本期是仅仅合格。”
“五年是现在的正是预估。但我的朋友认为这预估仍然太乐观。”佛烈评论说,“有人正鼓吹将正式预估改为最少七年,但由于项目是由他们的行政总裁当大旗手,我恐怕短期内这个预估不会被修改。”
佛烈的评论的确令他的报告生色不少。“正式的解释—”我继续朗读,但立刻被佛烈打断。
“当然,我并没有访问那行政总裁,我这里所指的‘正式的解释’,来自一份备忘录,一份向华尔街分析员解释现况的摘要。”他说。
“这样更加好。”我说。然后继续朗读:“第一,异常恶劣的天气导致建筑工程延误;第二,机器供应商遇到始料不及的难题;第三,和马来西亚政府谈判员工雇用条件,需时比预期的长。”
我不禁问:“三点都有共同处,你们察觉到吗?”
泰德抢着说:“通通是其他人的错,如天气、机器供应商、马来西亚政府。”“你还能指望什么呢?”佛烈有点不耐烦,“这就是企业心态,永远只会指责外面的石阶,但看看非正式援引伊兰,你会发现他们亦把矛头指向公司内部。”
“还有,李查德教授,我没有办法访问现时的项目经理,他正在马来西亚,但这不打紧,因为由建筑阶段进入投产阶段时,项目经理就换了人,前任项目经理和他的几个助手都回到总部来了,我访问过他们。”
“项目经理列出的非正式原因。”我读下去,“第一,公司高层迫使我们接受不切实际的排程(schedule);第二,公司明知价格较低的供应商不可靠,仍规定我们选择他们;第三,虽然我们曾屡次要求,当局还是太迟才开始聘请和训练员工。”
“还有—”佛烈补充说,“关于最后一点,有人告诉我,他们那么迟才聘请员工是因为机器来的迟,事后才发觉所报资料不正确。”我望着佛烈,等待他解释。
“我曾听说过,有很多次,供应商报称机器建造大有进展,但实地视察时才发觉他们几乎未动工。还有一个较极端的例子,供应商收到另一个客户的大订单,居然把我们的订单搁置了差不多三个月之久。”佛烈说。
“我明白了。”我说,然后继续读,“第二,马来西亚承建商监督不力;第三,项目组人员频繁地被调派去处理各种突发事故;第四,太多无谓的‘协调会议’阻碍工程的进展。”
“有谁不明白最后两点?”佛烈问全班。
“没有。”答案从四面八方来。
“你们能够把自己日常遇到的问题联系到佛烈的报告中去吗?”我问。
全班都点头,我继续说:“那么我们就试从报告中得出一般项目的共同点吧,谁提出第一点?”
“我已经提出了。”泰德说,“所有问题的解释都有一个共同点,就是它们都是其他人的错,我们听见的都是互相攻击。”
“还有。”马可用他的宏亮的声音说,“这现象有个模式:员工的地位月底,矛头越是指向公司内部,而不是向外。在我的报告中,你也会发现同一情况。”
“有没有其他人发觉类似的情况?”我问全班。
差不多所有人都表示有,我继续问:“我们应该考虑谁提出的原因呢?放眼大局的公司高层,还是较了解事务的低层经理?”
接下来的讨论进展不大,我们开始迷途,直到泰德说:“有一点可以肯定,就是我们不可忽视低层经理的申述,如果是这样,大部分错误就是出自公司内部。”
大家都同意,他继续说:“这表示公司是可以把项目管理的更妥善的。”
“怎么才能办到呢?”露芙很直接地问道。
“你这样问是什么意思?”查礼对她的问题颇为不悦,“看看他们指责什么,然后设法纠正嘛。”
“我正在看,但依然不知道。”露芙镇定地回答。
我再看看项目经理的下属所提出的原因清单,露芙的观察出乎意料地细密,我开始领悟到她那“无知的”问题其实源于她洞察事物的过人能力,由于佛烈的报告只在我手上,我尝试解释露芙的观点。
“这些人抱怨公司对供应商的监管不力,但另一方面,他们亦辩解工作量过大,很难腾出时间来处理突发事故。”我说。
泰德不肯放弃他的观点:“这表示公司应增加人手去监督项目。”
“增加人手,就以为投入更多时间和精力去搞协调。”我指出,“员工人数增加一倍,协调工夫就得大四倍,你可能已察觉到,这群人亦同时在辩解他们浪费了太多时间搞协调了。”
“他们应该找个更有效的方法去管理自己。”泰德总结。
“怎样才可以办得到?”露芙紧盯着他问。
“这就是我们来这里上课的原因。”泰德将球踢回给我。
“谢谢你,泰德。那么,从低层经理提出的原因,我们可以得出以下结论:我们必须找出更有效的方法管理项目,这点不容置疑;但那些高层经理所提出的原因又如何,我们也不能忽视。”
他们都同意。
有人从后排喊出来:“你可否重复一次行政总裁提出的原因。”
“当然可以,第一,异常恶劣的天气导致建筑工程延误;第二,机器供应商遇到始料不及的难题;第三,和马来西亚政府谈判员工雇用条款,需时比预期的长。你们看到三个原因的共同之处吗?”
“看到了。”又是泰德第一个回答我,“全都在怪罪变幻无常的事物。”
“请解释。”
“异常恶劣的天气。”他引用报告的字眼说。“始料不及的难题、需时比预期的长……它们都是一些不确定因素,一些在项目开始是难以预料的东西。”
“而你认为他们是在放空炮?”我问。
“绝对不是。”他进一步解释,“不确定因素是所有项目的典型特征,是这头野兽的本性。”
我指出:“如果真是这样,如果它真的是这头野兽的本性,那么我们应该发现,项目涉及的所有人所提出的原因背后都有不确定因素,而不只限于公司最高层。”
“我们的确发现这情况。”露芙低声地说。
我们回到佛烈的清单,她说得对,项目经理的投诉全都围绕着一些不确定因素,例如:项目的排程没有考虑到不确定因素,因此不切实际;挑选供应商只根据价格,而不是他们的可靠性,即应付不确定因素的能力;由于无法确定机器何时可用,招聘员工被迫延迟。
我们转头看看项目经理的下属的投诉,即有关供应商的问题。出乎意料,起初全班都认为这与不确定因素无关,经过一番辩论,我们才认识到供应商是不会故意为项目制造麻烦的,因为他们只能在完成任务后才能拿到大部分的钱,但为什么仍然出现延误呢?正如佛烈的公司一样,他们亦受到不确定因素困扰。其后我们同意,不论直接或间接,大部分的苗头都是不确定因素引起的,而不停地搞协调是那些苗头和随之而来的延误所导致的。
“我来总结。”我说,“我们观察到矛头亦指向公司内部,而我们亦同意这是有其好处的,因为企业可以为此做点实事。然后,我们研究了有关细节,得出的结论是,我们必须更有效地管理项目。再者,隐藏在项目里的不确定因素,就是管理不善的主要成因。”
“那么,任何人都无能为力。”这就是查礼的结论。“你总不能期望,一个充满不确定因素的环境会带给你可预知性和稳定性吧。”
这些问题足足困扰了我整个夏天,我们见到的无数失败的项目,难道是上天注定的?真的是不确定因素连累的?真的无可救药、无可奈何?
起初这就像一睹不可逾越的石墙,如果没有U-2侦察机例子的启发,我也许已经放弃了。
我开始试图引导全班,朝着韦逊曾经指出的缺口迈进。
“每个搞过项目的人都知道,项目通常包含很多不确定因素,我们并非第一批这样说的人。”我提醒他们,“那么,当初我们做预估时,为什么没有把不确定因素是当地预算在内呢?”
“因为我们不能这样做。”马可高声说。
“为什么?”我问,“谁阻止你们?”
“最高管理层。”他回答,然后解释说,“以我的项目为例,最初预估它需要30个月完成,但是最高管理层认为不可以接受,并大刀削除了所有安全时间(safety time),我的上司同意尝试在两年内把它完成,但这根本是不可能的。”
“那么,你要的是30个月,而最高管理层把它缩减成24个月,两者相差20%。马可,考虑到产品开发要面对的不确定因素,你认为20%的安全时间已经足够吗?”
“不,但有什么办法呢?最高管理层甚至连这个也不准。”
“我看不会是这样,我们所争论的可能是两码事:你谈的是项目整体所加进的安全时间,而我指的是项目中每个步骤所加进的安全时间。”我说。
由学生的表情判断,我还是解释一下好:“让我慢慢来,项目中的每个步骤都有预估时间,即由该步骤开始时算起,直到它完成。马克,当你或你的手下预估一个步骤所需时间时,你会加进多少安全时间?”
“一分钟也没加,我们递交的预估时间都是切合实际的,我们已尽了所能。”他并不是在开玩笑,他确信自己说的话,我唯有把讨论带进更深层次。
“你们全都学过几率分布(probability distributions)吧?”我开始解释。
我明白学生多么不喜欢统计学,于是决定清楚地逐个步骤解释。“假设一个熟练的射击手用性能良好的枪射向一个靶的靶心,他射中的几率是多少?”
我把高斯分布图(Gaussian distribution)画在白板上。
“你们大概看过这条线不止一次了。”虽然如此,我仍然解释:“这个射手连靶区也沾不上的几率的确很低,射中靶心的几率也不会是百分之百,但比射中靶区其他位置的几率高。而这条就是另外一位更出色的射手的几率分布线。”然后我画了另外一条更窄更高的高斯曲线。(图6-1)

“现在让我们思考另一个个案,你从家里驾车到大学,要多少时间?白赖仁,你可否回答?”
“大约25分钟。”他回答,不大清楚我再问什么。
“你所指的‘大约’,是什么意思?”
“大约即是大约,有时候要用30分钟,有时候会快一点,要看当时的交通情况,如果我开动雷达探测器在深夜驾车,甚至可以在10分钟之内到达,但在繁忙的时间就可能要花上一个小时了。”他开始领会到我的意思,并继续说,“如果我的轮胎漏气,便会更久了,又如果途中我的朋友说服我到酒吧喝酒的话,就要更长的时间。”
“非常正确。”我说,然后把相关的几率分布画出来,5分钟到达的几率是零,25分钟的几率最高,但即使是3个小时,几率也不是零。(图6-2)

“马可,当你需要预估项目的一个步骤所需的时间时,这两个几率分布图,哪个较切合?”
“后面那个。”他笑着补充说,“其实情况就像白赖仁说的一样,喜欢停下来喝喝酒,滔滔不绝几个小时。”
“不确定因素愈高,分布图的尾巴愈长。”我提醒他们。“这是几率分布的中间值(median)。”我再图上画一条直线。“这表示项目只有一半机会在预定时间或之前完工。”
我顿一顿,让所有人消化一下这个理念,然后问:“马可,白赖仁做预估时,选了一个很接近中间值的数字,那么你或你的下属预估项目中的一个步骤时,通常会选什么数字呢?你出来,在白赖仁的几率分布图上画给大家看,好吗?”
他花了好一会才走到白板前,我把笔递给他,他毫不犹豫地在分布区贤得最右方画上一条直线(图6-3)

“为什么不画在中间值附近?”我问。
“因为墨菲是存在的。”他笑着说。(编者注:墨菲指墨菲定律(Murphy’s Law):“一切可能发生的麻烦,都必然会发生。”)
“白赖仁也可能遇上墨菲啊。”
“别开玩笑了。”他说,“只有自寻死路、缺乏经验的人才会选择中间值的。”
“和清理。”我说,“有其因为在大部分机构,提前完工不会获奖赏,但延误却需要层层解释。在这种情况下,我同意马可所说,没有人会选择一个有一半机会泡汤的预估,那么几率会令你们较为放心?”
有人提议:“最少八成,九成就更好。”
没有人反对。
“马可,现在我们明白你为什么把预估时间画在几率分布图的最右方,即在八九成之处。”我说。
“好。”
我对全班说:“几率分布图中,中间值和我们选的预估时间之差距,就是我们加进的安全时间。然后我停下来让他们思考。
我转身对马可说:“那么,你的预估有没有加进安全时间,以对付不确定因素,和你所指的墨菲?”
“我想有的。”
“比较中间值与你选的预估时间,看来安全时间并不只20%。”我说。
“更似200%。”他承认。
“大家看看这个图。”我提议,“五成机会准时完工的预估时间远比八成机会的短的多,你们明白吗?不要忘记,不确定因素越大,两者的差越大。”
“那么,加入200%或以上的安全时间才是惯常做法,而不是例外。”露芙深思着说。
“除了那些食古不化的老土怪,所有人都会选八成或以上作为预估。”我说,“这就是说,我们在项目的每个步骤都加进了很多安全时间,你们明白项目内的安全时间是何其多吗?”我问他们。
他们全部点头,尝试消化我的话。马可一面步向他的座位,仍然一面回头望着白板上的几率分布图,我直到肯定马可和那两位被他撞倒的学生都没事后,才开始做总结。
“我们得出的结论时,存在于所有项目中的不确定因素就是大部分问题的主要根源,人们对此并非懵然不知,他们的确加了很多安全时间做保障,我们是否必须对安全时间这个题目做更深入的研究?”
他们一致赞成必须做。
“好。”我说,“这就是你们的功课。在你研究过的那个项目中,随意选出最少三个不同的步骤,并找出每个步骤的预估时间是怎样定出来的,不要只问项目经理,要追查提出该预估时间的人,并约见他。”
泰德举起手,表情有点为难。
“泰德,什么事?”
“这功课并不是那么简单。”
“为什么?”
泰德还在想着怎样回答,查礼已接口说:“因为,多数项目的单一个步骤其实已包含很多任务(tasks),由不同人负责。”
“而且就算只是单一步骤,也可能多至几个人制定它的预估时间。”白赖仁解释。“那么你们就要发掘一下了。”我幸灾乐祸地说。
“发掘一下?”泰德抱怨,“你到轻描淡写啊,实际功夫可真不少。”
“而且这些资料大都没有纪录可翻查。”白赖仁忧心忡忡。
“我真怀疑那些人是否还记得他们当初是怎样计算预估时间的。”
“尽力而为吧。”我回答说,“记住,我们刚才得出的结论,就是有必要对藏在项目中的安全时间有更深入的了解,坦白说,极少有书本或论文谈到这一题目,想有收获,就要从其他途径自己发掘资料,这是唯一的选择。”
“太困难了。”泰德说,“我们没法子在下一堂之前完成。”
我尝试跟他们争论,但面对一班这么“团结”的学生,要孤军制胜可不易,这真难为了我,会令我偏离计划好的讲课次序,但想深一层,这也未尝不可,我可以在下一堂先教计划评核图(PERT)和“关键路线”(Critical Path)。我最后妥协了,他们可以在再下一堂才交作业,最少他们答应了会把作业做的深入详尽。

马可、露芙和佛烈坐在他们狭小的办公室里阅读彼此的报告,马可第一个读完,他耐心地等着其他两人,待佛烈把报告放在桌子上后,他问:“怎么样?”
露芙慢慢说:“看来,我们的发现印证了在课堂上所学的。人们真的根据他们过往最坏的经理来定出‘合乎现实的’预估时间。”
“看来是的。”马可同意,“除了某一自信心极度膨胀的人之外,所有人都倾向于选择一些能保住自己屁股的预估时间。也许李查德教授说得对,他们真的加进很多安全时间,如果是这样……”
“等一等。”佛烈打断了他,“这只是我们访问那些工程师时所得的印象。”
“采购部更是如此。”马可坚持要补充,“你们相信吗?找一个连接器要七个星期?”
“我同意,但我认为你忽略了一点。”佛烈搔搔他那头浓密的黑发。
他们等着他继续说下去。
“在某些个案中,工作都已经完成了,但你们知道发生什么事吗?原来的预估时间都不算离谱,我抽查的四个个案中,有一宗提前完成,两宗准时完成,余下的那个就迟了很多。但在所有个案里,我看不出有200%的安全时间。”
“难道预估时间会自行应验?”露芙问。
“什么意思?”马可感到很诧异。
“还记得我们在生产管理上学到的东西吗?”露芙问。
马可不耐烦地回答:“露芙,自从我们被分配这个要命的任务后,在那么多科目学了那么多东西,你可以具体一点吗?”
“在生产管理上也出现相同的现象。”露芙说。
马可一边叹气,一边乞求说:“再具体一点好吗?”
“你们还记得那个个子高高、长胡子的物料经理吗?”露芙问。
“史提夫?那个你暗恋的家伙?我当然记得,怎会忘记呢?”佛烈取笑她。
“我哪里暗恋他?况且,他已经结了婚。”她回到讨论的题目,“史提夫告诉我,他的工厂收到太多迟交货的谴责信,他们交货期表现实在太混乱了,所以改向客户承诺三星期的交货期,代替原来的两星期,多出的时间可以让他们提早一星期发放物料到生产线上去。”
“但这方法并不奏效。”马可回想起,“他们的交货期表现依然是很差劲。”
“他们说整个任务需时两星期,实际却是超过两星期;他们加进了一些安全时间,改说要三星期,最终又超过三星期,真是一个自行应验的预言。”露芙总结。
“对,但这是因为生产和项目不同。”佛烈反驳,“搞生产的人都知道,物料花在工厂里的大部分时间,不是在机器前排队轮后,就是在等待另一件物料到来进行装配,绝大部分事件不是真正用于生产,而是在排队何等后,但项目不是这样。”
“如果李查德教授说得对,而项目里的每个步骤真的包含那么多安全时间,那又怎样?那代表项目绝大部分的完工时间(lead time)都花在排队和等候。”露芙说。
“露芙,佛烈,冷静些。我们一起想想吧。”马可说。
他们又激烈争论了半个小时,仍然毫无结论。
“我们可以这样总结吗?”马可尝试了结这场辩论,“安全时间是一个很重要的概念,但要把它转化为实际和有用的行动,我们还是缺少了什么似的。”
“我不同意。”佛烈说,“我不认为我们的调查所得证明了真的有很多安全时间存在。”
在辩论从头开始前,马可提出了妥协:“让我们搜集更多资料吧。”
露芙不赞成,说:“有什么用呢?更多的资料也帮不了我们解释这自行应验的预言的,我们要做的是好好思考。”
“好。”马可微笑着说,“你去思考,我们去搜集资料。”
“如果你们打算一些神神秘秘的资料作为证明,硬说安全时间并不是那么多,我决不会饶恕你们的。”她警告说。
佛烈问:“为什么你总是对的?那么紧张干吗?因为我拿史提夫开你的玩笑?”
“别提史提夫了。我有更好的理由,谜底一定在安全时间,否则我们去的金矿的机会便泡汤了,一万股公司股票,我要。”
“我也要。”佛烈笑说,“但我会寄希望与我们的‘二十四小时疲劳轰炸’策略最终可以助我们成事。”
“忘掉这个吧,用在那群自我膨胀的工程师身上,没有用的。”露芙说。
“可能有办法的。”佛烈说,但似乎连他也信心不足。
“李查德教授关于安全时间的见解很有潜力。”露芙十分坚定。
马可两面不讨好,说:“要不要告诉李为我们开始有头绪了?”他问。
“早了点吧。”露芙评论说。
“实在太早了。”佛烈坚决地说。

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