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中小企业信息化难点和方案

来源:本站  作者:匿名  发布:2023/1/10  浏览次数:371

企业界“上ERP是找死,不上ERP是等死.病人积极治疗能活下去,不想吃药只能死去.,中小企业信息化困难重重,实施中的难点很多,让我一一道来。

1.老板的信息化意识,意志和决心是信息化的最大难点。很多老板信息化意识非常淡薄,不重视,不愿意投入。认为信息化可有可无。或者认识错误。搞个OFFICE办公软件就是信息化。或者上个财务软件就是完成了信息化。部分老板可以花一百万买奔驰宝马汽车,可以花百万养情人,搞关系,上ERP花个10万都不干。有些老板想上ERP,但是不肯亲力亲为,也没有得力的助手,找个普通员工指挥上线,根本不行。有些老板上ERP,做到一半,突然发现上市更好,半路不搞了。有的是因为搞资料难度大,烦,没人愿意整理,自己也没时间,就放弃了。老板的意识,态度,决心,意志决定了ERP是否成功上线

 

2.企业的基础管理也是信息化路的拦路虎,企业的基础资料,如物料编码,往来单位资料,物料清单,固定资产等等。是否整理有Excel,完整不? 企业业务流程是否清晰,员工岗位职责是否分明, 财务应收应付是否清楚,库存是否清楚等等。如果都是模糊不清,要在整理上花费大量时间,精力去整理。企业经常在整理中失去耐心,信心,最后就不干了。

 

3.需求是否清晰 选型是否成功。企业管理痛点在哪里?老板需要系统能解决什么问题?一句我需要进销存,让人一头雾水,进销存也是很多细节,是带序列号管理的进销存,还是带扫描条形码的,还是有零售的?还是有生产的进销存?需求是否清楚决定选型是否成功。选型有些老板认为越便宜越好,或者看品牌,有老板不看演示,看看PPT。选型一不知道要啥,二不知道操作难度员工是否适应。三不知道流程是否符合。四不喜欢别人调查咨询。五不看软件适应的行业。只知道杀价,结果人家没有赚钱,自己没用好。品牌名气大,但未必好用,例如北京著名品牌软件忽悠U发8,深圳某品牌软件K坑3都害人不浅,成本基本没有算准过,工序从来不敢和领料衔接过。稳定性坑三更是中间层自爆,让客户心惊肉跳。大哥莫说二哥忽悠发也好不到哪里,软件胖大,没装软件先安装一大堆补丁,结账累死人,成本不要提了,基本没准过。图便宜的很容易看中某品牌速哒软件,有生产的软件数他最便宜。还有更贪便宜的看中管某婆软件,无疑都是失败的,尤其是生产企业,最容易选型失败。这个难点有时候一扯就是N年以后,再也定不下来了。

 

4.实施中的资料整理和培训。实施过程中,资料准备非常让企业难受,尤其是工业企业,普通机械加工企业物料在1000-5000个左右,医疗器械30000以上的都有。如何编码,编码规则如何编制,企业内部经常是混乱不堪,随意编制。全数字编码,糊里糊涂,被坑三忽悠的用标点,看的人头晕。没有分类,BOM没有版本,BOM根本不完善,只到零件,不到原材料,而且没有爆炸图,图纸不集中,版本乱套。螺丝螺母在图纸上,BOM上没有,电线长度没规定,甚至设计为了图快,干脆不设计了。设计没有保存以前很多的方案资料,一旦需要可以迅速拿出来。设计没有做编码,导致物料编码更混乱,很多人包括仓库,工人,技术人员认不清零件。很多公司没有零部件目录手册,维修手册。导致后面生产,采购,仓库,销售,售后乱上加乱。这也是很多公司资料难于整理的重要原因。除此之外,企业内部人员都不愿整理,老板不监督,不给点奖励,几乎没有人干。

培训也是一个令人头痛事情。时间,地点,流程,考核,都是大问题。约定好时间地点,要培训的人员,却发现人员不整,勉强开始不久,不断有人溜走,或者趁你不注意逃走。等到结束 很可能人跑光光,老板问起参与培训的人员,都有事,都要N种理由要离开。还有的指责顾问培训效果太差,甚至捣乱,故意提问,故意找茬。几乎没人认真学。等到操作时候,大言不惭的说你没有讲到。甚至说你压根没讲。老板怀疑你,员工嘲笑你,当然他们压根就不想用。甚至部分干部散播流言蜚语,巴不得最好不上ERP。反正用不好都是软件的毛病,是你培训没讲好。培训的都是成年人,自觉性绝大多数很差。培训资料你给了,无论是视频,还是PPT,基本上都是没人看,考核时基本上都是一问三不知,无人对你的考核重视,老板不管这些,都是你的错。

 

5.实施上线的风险。你终于搞好了基础资料,期初余额,完成了培训,趟过了一个个大坑,终于准备上线了。然而更大的风险等着你。演练时,才发现,很多基础资料都不全,BOM更是混乱不全。库存期初更是与实际相距很多。更可怕事情还在等着你。不断有人不知道自己做什么,更不知道流程,自己在流程中自己的任务,操作也是一塌糊涂。上线的演练不断有人逃走,连一个流程都跑不下来。也许这时候你才发现,很多参数有问题,权限有问题,流程也有问题,漏洞百出,没人帮你,没有人同情你,作为顾问,孤独和压力同时让你无助。欲哭无泪,所有人都同你在战斗,该死的老板不知道躲到哪里了。企业管理的混乱也是让上线困难重重,扯皮、推诿,岗位职责不清楚,老板也是稀里糊涂,只希望你妙手回春,一切搞定。反正他花了钱,锅你来背。尤其是生产企业,好多小企业压根就没有物控或生管。也就是老板就没有前线指挥官。计划没人做,没人统一指挥,就算上了ERP,上线也是各行其是。上线失败,让老板感觉花钱打了水漂,都怪你!勉强上线成功,但是很多流程没走起来,老板也是满腹牢骚,员工用不好,都是软件的错,自己人永远没有错!上线后,不结账,死都不结账,单据没审核的一大堆,就是不审,推脱忙,巴不得最好失败。这些都怕ERP用好了,他们不好过。销售怕以后老板把客户都掌握了,采购怕老板知道自己吃回扣,仓库怕老板知道自己弄丢东东,库存对不上。生产怕老板知道自己又浪费材料了,交期到了老是完不成。财务和出纳只想用财务软件,不想管其他的。还有部分职业经理人,ERP用好了。他们没有价值了。老板掌控力更强了。险恶人心在上线,人人为己害顾问。只有昏庸无道的老板,真的把自己的商鞅(顾问)赶走,还以为赶走了骗子。上线失败严重影响企业,以后再上ERP,企业真的会有心里阴影。受损失最大就是老板。

 

6.老板与实施顾问的配合。很多企业不愿意按实施步骤来。很多老板不虚心,做老大惯了,根本听不进职业顾问的意见。很多都是任我行。我花钱,就按我的来办。作死的老板还很多。再牛逼的老板,除非你长期干过实施顾问,老老实实按实施计划来。不准备实施计划,不落实基础资料的准备责任人。部分作死的财务让老板,或者老板想财务业务一体化,不顾企业现实,不顾员工素质差,操作难度增大的风险。还有老板喜欢补单,一补大半年,员工气的要死,顾问无可奈何。更有甚者,喜欢并行处理,加大员工负担,导致员工辞职。还有老板不断增加需求,要求越来越高,导致无法上线。更有老板因为其他原因,暂停ERP,例如发现企业上市更重要,破坏实施计划。有的是来个紧急订单,就把ERP叫停。更有奇葩者,有人说有更好的ERP,耍赖更换ERP。ERP关键参数的选择,不听顾问解释,自行选择,导致后面无法修改,重新开账套。有的老板为了省钱,不肯花钱买服务器,自行组装。只要不24小时开机,数据量不大也可以。但是就是有那么一群吝啬鬼老板,明明数据多,还要用普通电脑顶替,而且配置差的要死。数据导入慢的要死。还有老板动不动就让顾问演示,演示,再演示,疑心病很大,却不老老实实组织准备基础数据。有的老板培训坚决不押阵,有时间打牌,打麻将,陪小三,陪领导,却说没时间,没精力。有的老板极不信任顾问,把顾问当骗子防,防火防盗防顾问,生怕顾问知道一些核心机密。不监督员工,有些高级顾问很负责任,指出企业一些核心问题,如很多小生产企业,没有人做生管,也就没有人统一指挥,协调销售采购生产仓库技术等部门的运作。有的企业居然用仓管来做采购计划。这是相当不明智的。仓管没有权威,没有能力,没有技术,没有职责去统筹规划。然而,很多企业听不进去顾问的意见,一味死抱着老的企业习惯,导致就是上了线了,效果也是大大折扣。有的老板自己不肯上阵搞ERP,找个小弟,让小弟给顾问帮忙。然后做甩手掌柜。或者找个中层干部,结果是没人指挥的动。上线可想而知。实施过程中,部分老板想法一变再变,悟空七十二变都没他多,顾问也是晕头转向,顾问费了九牛二虎之力把资料整理完毕,他却说没见你怎么培训,没干活。真是好心当做驴肝肺,累死也无功。老板一个个都自认为成功人士,真正谦虚的不多,假谦虚的太多,看不起顾问。不尊重顾问。老板不好好配合工作,顾问就算是商鞅也是无法上线成功。

中小企业信息化之难,并非无解,而在于努力排除困难。对症下药。

为此总结了解决方案

1.)培训企业负责人。和企业负责人深入沟通,洗脑式沟通,让老板变成顾问的脑残粉。从信息化的效益入手,指出未来企业趋势。信息化对企业上市如何取信于股民,证交所,会计师事务所等的巨大作用。信息化能给企业带来什么,信息化如何减轻老板烦恼,解决管理难点,监督管理到位,如何选型,行业状况,如何实施软件,实施步骤。实施中出现的各种问题。提前预防的手段。不要讲软件的具体的软件操作和细节功能。甚至购买软件和实施的大概费用也要讲到。实施失败和成功的经验教训。避免选型失败,避免投入不够或乱花钱,避免不重视,避免瞎指挥,避免老板不监督基础资料准备困难,避免培训老板不押阵,避免上线老板不参与。这样就尽可能避免很多大坑。

2)培训企业中层和实际操作者,从信息化对职业规划,企业发展,升职加薪,以后创业的巨大作用。讲一些实用的功能对中层干部效率的提高,例如对采购经理讲能通过采购计划或请购单自动拆解成采购订单。对仓库部门对库存查询的便利,对财务经理讲成本的计算,讲生产经理对备料的管控。提高中层对信息化的意识。

 

3)排除万难整理资料。老板最好亲历亲为,或者亲自监督过问。整理资料要求用亲信人物,不怕苦不怕累去整理,整理好一定要重奖。有些工厂非常多,技术和生产部门要大力支持,老板从中要协调,甚至检查各部门配合资料整理员工程度。整理资料一定要保质保量,但是也不能拖延,尤其是平时还要工作的情况下,一定要尽可能让整理者腾出更多时间去整理。顾问也要检查,尤其是BOM的断阶和工序工艺的整理。制定编码规则也是一个让企业标准化必要步骤,很多企业没有编码,这也是企业上线大大超期的重要原因。但是一旦做好,功在当下,利在千秋。此举哪怕暂时不上信息化,也是企业必做的基础管理。

 

4)选型很关键。选型先看需求。整理自己企业的管理需求,最先找到企业的管理痛点。要把财务,技术,生产 业务,仓库,销售,采购等各部门都要开会调研,总结规划出企业的需要。了解软件不能看PPT,必须看软件演示,提问,如果必要的时,提供一些基础资料,付给对方一点人工费用。让软件公司做个模拟账套花不了多少钱。演示走一遍流程,让各个部门提出问题,看是否能够解决,这样能够让老板心里有底。走好选型,用软件错不了。实在总结不了需求,请信息化专家调研,总结写出报告。也可以让厂家调研写写解决方案。

培训是个辛苦活,顾问是外来的,没有老板帮助。很难组织起来。培训现场,一定要老板押阵,否则人都要跑光,而且必须进行当场练习,不能拖后。否则回去全部忘光,根本也不会自己学习。培训时,电脑接投影仪演示,让人人上来演练。打到大屏幕上,这样每个人学习的情况老板都看在眼里,其他人也看在眼里,这样对所有培训人员都有压力,培训效果才能出来。除此之外,要一个一个提问,从操作到流程,要全面提问,这样比考试效果好的多。唯一的坏处就是时间很长。

5)上线前要安排制作个个岗位的操作手册,流程手册。并且制作岗位描述。上线前一定要至少组织一次模拟上线。所有操作人员,针对所有流程进行演练,用自己的账号操作,有专人记录好出现的问题,全面演练,事后解决出现的问题。盘点是大问题,现在员工死都不肯盘点,老板到死都不清楚库存,此时就看老板决心,一定亲自上阵,一起盘点的员工要奖励,不信大盘一次给3000-4000没人来干?不要相信虚拟库存的流氓实施法,一定要盘。

 

6)解决老板和顾问的配合。上ERP顾问一定要和老板沟通,按步骤来定实施计划。不要随意改变计划,改变实施目标。顾问,老板,员工三者相当于老师,家长和学生。家长主要负责监督和检查,老师负责教学和指导。提供专业意见。老板在实施步骤,实施计划上万万不可随意改变,如果有不能不改的理由,一定要与顾问商量,不可一意孤行。否则会导致上线失败。所以每到一个阶段,都要与老板单独沟通。汇报情况,提出建议,老板要抽出时间来检查进展情况。最后是及时付钱,ERP软件实施是个辛苦而且要求很高的职业,高智商,高情商,对综合知识要求也高的职业。真正按合同办事,软件安装了,上线了,该给多少就是多少,讲信誉,讲道德,别疑神疑鬼,人家做到了,不要当吝啬鬼,不要做无赖,否则吃亏的是老板自己。出现问题时,不要惊慌失措,及时通知顾问服务,天下没有不出问题的软件,所有软件都有BUG。打补丁就是,真是解决不了的几乎没有。除非是自己选型时i没看好,有关键功能软件无法实现,和顾问商量二次开发或变通解决。或者未来版本能够解决。很多企业是需求不断增加,是必要需求吗?不是,放一放。多和顾问沟通商量,ERP成功是可以看到的。

 

总之,中小企业信息化把握以上关键,做个好老板,轻松管企业,随时掌控中,企业才有好的未来。

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