一、前言

    大学毕业后进入企业工作，恰逢国内信息化起步阶段，从2000年初的财务电算化到2012年“信息化推动工业化”，直至今天，国家提出智能制造“工业2025”。信息化软件产品不断推陈出新，相互跨界融合。新的应用和思想层出不穷，有人提出信息化整体解决方案，有人提出术业有专攻，专业的平台做专业的事，使得企业在信息化应用的选择上举棋不定，四处考察评估，犹豫再三。软件供应商也是王婆卖瓜，自卖自夸，其软件无论是对信息化还是对企业管理都是无所不能，从国内的软件厂商到国外的软件实施咨询商，都对行业特点、管理难点描述的头头是道，颇令管理者信服。但理想很丰满，现实很骨感。2000年初做ERP的企业仍旧平均每隔4-6年更换一次软件产品，或购买其他家的专业软件产品为企业不同部门提升信息化管控；产值过亿的制造业企业推行信息化，投资大多在几十万或上百万，但项目实施完成后，带来的管理效益并不大。主要体现在以下几个方面：

•信息化成了财务部门的信息化，所有业务部门为了财务核算要求的数据而补录单据，甚至有些公司就是财务部门代替业务部门维护数据。这些做法实现了月末自动生成财务报表，提高了财务统计核算方面的工作效率，但是，却没有为企业带来全面的信息化效益。
•ERP实施上线以来，一些部门就陷入到每日维护大量的数据中，原来EXCLE表能快速处理的业务，在ERP软件中却非常繁琐，不仅没有带来效率提升，反而增加了人员、成本的投入。
•企业中高层和老板根本不去查看ERP系统，或者说ERP系统不能为管理者提供管理所需要的报表。在软件供应商撤离后，高层管理者甚至不会再打开ERP软件查询管理报表。软件系统仅为基层员工录入数据使用。
•随着社会不断的发展变化，管理者的管理思想也在不断发生变化，他们认为ERP软件是无所不能的，从成本中心核算到阿米巴管理，从计划执行预警到业务智能判定、控制操作，在使用过程中一旦发现软件有几个环节不能解决，就再更换系统，每两三年调整一次，顾问团队频频更换，信息化一直不能稳定推进。
•各个部门都有自己的信息化，解决了本部门的工作，但是跨部门的业务处理仍需要手工维护，没有给公司带来整体的信息化价值。
    基于以上现象，我以近二十年的经验，浅谈企业信息化建设的一点心得。

二、管理口径要一致

    我们花钱买了巨灵鸟ERP软件产品，顾问来实施调研，多数都强调部门间数据传递不完整，业务流程反复，是部门责任不清晰的问题，是流程不优化的问题等等。其实，这只是表面现象。在我看来成功的信息化建设不是一上来就开始梳理流程的，而是要从当前企业的管控高度来分析。比如：从管理会计维度出发，公司的管理核算分为四级：

•第一级：公司级核算，产品核算到成品，各生产单元的费用汇总到公司，进行分摊。
•第二级：车间级核算，产品核算到半成品，各生产单元的费用汇总到车间，进行分摊。
•第三级：工段级核算，产品核算到工段半成品，各生产单元的费用汇总到生产工段，进行分摊。
•第四级：工序级核算，产品核算到工序加工过程，各生产单元的费用汇总到生产工序，进行分摊。该级核算对统计要求非常高，每工序完工必须可计量。
    总经理、副总经理和部门经理一致确认公司的管控需要运行到哪一级。若确定为第一级，则管控较为粗放，不适合公司的管理提升；若确定为第四级，则管控太细，公司的业务处理能不能达到要求？这就要公司管理层从目前企业的管理能力和管理要求出发，客观地分析未来两年左右企业管理应提升的高度来确定应该核算到哪一个级别。