很多年初开始实施的ERP项目，年底已经可以用来出报表了
CACT作业者集团（CACT Operators Group）过去一直用直升机在海上钻井平台和陆地之间传送文件，从今年9月份起，这种通信方式被网络传输取代了。让直升机退休的网络系统并不是一个简单的信息通信平台，而是渗透在企业经营管理之中的ERP系统。
这个包含了6个模块、实施起来有地域跨度、相当复杂的ERP系统从启动到实施完毕仅用了6个月的时间。曾经以年计的ERP实施周期，让不少企业对ERP望而却步。但现在很多实施方已经为此制定了专门的方法论，ERP软件也为此有所改进，再加上用户素质的提高和各方良好的协作，ERP的实施已经不再是一个漫长的过程。很多实施方已经把实施周期限定在一年之内，例如在年初开始实施的ERP项目，他们会努力在年底的时候用这套系统来为用户出年终的报表。短时间成功上线的案例已经浮现出来，用户应该可以对此抱有信心了。
生产力的放大器
CACT作业者集团是一家中外合营的经济运作实体，总部设在深圳蛇口，是由4家公司于1984年1月1日共同投资组建的。这4家公司分别为CNOOC（中国海洋石油股份有限公司）、Agip China B.V.、Chevron Overseas Petroleum Co.Ltd.和Texaco China B.V.。CACT是目前国内最大的海上石油开采者，这个称谓在国内石油行业代表了先进的技术和管理。
未雨绸缪，像CACT这样成功的企业，面临的挑战不在于眼前，而在于未来的变化。CACT现任总裁Ronald L.Morris（来自Chevron公司）认为，企业必须主动变革，才会在未来的竞争中处于有利的位置，这种变革的一个主要课题就是要对整个经营管理的业务流程进行适当的重整，让它达到最佳状态，从而提高企业竞争力。于是CACT有了目前这个ERP项目的启动。
2000年11月，CACT正式对外进行招标，并聘请普华永道咨询公司（PWC）作选型顾问。当时参与竞标的ERP厂商共有5家。经过1个半月的评审过程， CACT最终于2000年底选定SAP作为企业ERP系统的供应商，由PWC负责实施。项目于2001年2月中旬正式启动，经过CACT与PWC6 个月的协同努力，第一期工程于9月3日正式上线。项目在包括公司总部和5个海上钻井平台的6个点上实施了ERP系统的6个模块，分别是：财务会计（FI）、管理会计（CO）、物料管理（MM）、项目管理（PS）、工厂及设备维护（PM）和人力资源管理（HR）模块。从项目的复杂性、地域的跨度、实施单位的数量以及应用功能模块的数量来看，6个月的实施周期是一个非常短的时间。
让时间跨度最小
任何一个有意向将ERP列入日程的企业，都对实施速度相当关心。因为这不仅关系到实施的成本、项目成功的几率，也涉及企业的信心和耐心，失去了信心和耐心的实施过程是难以想象的。从CACT的实施过程，可以总结出5条快速实施ERP的法则。
法则一：周详完善的实施计划
在早些时候一些企业实施的ERP项目里，有些模块至今没有被用起来，这种规划错误造成的金钱和时间的浪费是难以估量的。因此，对一个要实施ERP的企业来说，根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划，是首要的大事。
石油天然气行业是一个资本密集型的行业。目前CACT每天的原油产量约为1.1万桶，平均每桶原油的经营成本约为2.5美元，估算一下花费，就会知道这个行业投资门槛之高。在这种情况下，一个有效的企业资源规划系统对企业来说是必要的。尤其是对成本的控制，必须在某种管理信息系统的辅佐之下，才能够让整个投资得到适当的回报。所以，CACT在ERP项目中选择了不常见到的“项目管理（PS）”模块。
而CACT的产品——原油，是通过对4家母公司的分配来进入市场的，所以CACT自身不存在销售的问题。这样，ERP系统中一个很重要的模块——“销售模块”，在CACT的项目中反而没有出现。
CACT信息主管John Karasch认为，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。项目实施方PWC负责CACT项目的经理Andrew Campbell说，一个项目开始的时候，把项目的范围确定好，非常重要。在项目开始之前，实施方和企业要共同反复研究企业需要什么样的模块，双方达成共识，然后再来实施。
在ERP系统的实际规划过程中，模块的取舍牵动了整个企业的业务，难度之大，可想而知。CACT从选型的时候就开始分析自己的需求，首先着眼于未来10年的发展计划，考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助；然后再和最主流的ERP平台比对，用科学的方式把系统分解为不同的功能，再看看哪些是经营管理所必需的，哪些是可有可无的，哪些是对整个业务没有什么影响的，按比重进行打分。这样在讨论时，思路就比较清晰了。CACT现在上的6个模块，都是企业经营管理中最需要通过系统来规范和管理的业务，属于一期工程。上线之后，CACT准备用6～12个月的时间来消化和吸收现有的系统，让最终用户了解和掌握这个系统；在此基础上，等到业务流程理顺了，人员素质提高了，对系统的认识更深了，然后再上更新一级的模块，包括外界环境带来的新的需求，比如电子商务和新的功能模块。
对于一个庞大的ERP工程，实施工作一般会从企业的一个实体，或者是一个职能部门开始。对这种方法，不同的咨询公司都有共识。志杰科技集团有限公司也有用8个月的时间实施完成青岛啤酒公司销售、库存、财务、采购和部分决策分析等模块的心得，当时参与这个项目的中国区高级管理咨询顾问丁邦满说，“通常，我们会把实施阶段分为试点期和推广期两个阶段，而且一般会建议用户在试点期先从一个点入手，比如一个集团下面有5个工厂，我们会首先选定一个基础比较好的工厂来实施。在这个工厂运行基本成熟以后，再向其他的工厂来进行推广；或者选择一个模块先上，比如财务。”
虽然这些实施方都强调要先上重要的核心模块，对相对容易这个先决条件只字不提，但是财务总是被列为首选模块先上，这多少和它的固有特点有些关系，毕竟财务模块流程已经比较标准和清晰，实施起来相对容易。而实施成功的模块对企业是很大的鼓励，会让项目在以后的实施中得到更多的支持和帮助。
法则二：企业的态度决定项目的成败
CACT的ERP项目得到了企业最高管理层的全面支持，所有的相关事项都可以得到上面的关注，所有的事项都可以得到及时的推动。项目组一致认为这一点非常关键。
CACT总裁Ronald认为，要把这个项目做好做快，必须通过身体力行来让全公司对此取得共识。他始终认为在所有的系统实施过程中，“人”都是一个非常重要的因素。对此，CACT采用了一种非常有效的激励办法，把所有员工相关绩效的一部分捆绑到系统上面，如果系统早日完成，员工可以得到比较丰厚的奖励，如果系统不能够按时完成的话，这部分奖励就都得不到。
对项目的实施，双方还设立了一个专门的核心委员会，由CACT的高层领导和实施合作伙伴方面的专家共同组成，CACT方面有总裁、副总裁、信息主管（项目经理）、财务经理参加，负责解决一些在策略层面的问题，并且定期审查ERP项目的进度和费用。委员会还有一个重要的作用，就是在最短时间内到位项目实施中发生的一些必要费用，而在很多企业里，对这种费用的审批往往会占用比较长的时间，不可避免地影响到项目的进程。
不仅如此，CACT还选择了一些最有经验的用户，作为关键用户投入到项目中，而且这些关键用户被要求暂时停止并交接自己的工作，以便拿出100%的时间和精力参与实施。基本上这些员工不是部门主管，就是业务骨干，让这些人全职参与ERP项目实施，对很多企业而言是难以做到的——一般来讲，能让这些人拿出1/3的时间在必要的时候来参与项目，而只派一些处理文档的人员来全职参与就已经不错了。
除了在资金和人员上予以支持外，CACT还把ERP系统的实施，作为每周举行的经理工作会议上的一个重要的议程的来进行讨论。所有在工作当中遇到的问题，需要各部门进行的协调，都可以通过工作会议得到有效的解决，同时布置相应的实施任务。
John说，“CACT的ERP项目是我们和PWC共同实施的，而不是PWC为我们实施的，是我们自己的事，这是我们全公司当前一个最主要的基本建设项目。”CACT还把实施和审查、培训同步进行，PWC制定流程和设置软件的时候，CACT就做培训，这样同步进行也节约了很多时间。
John曾有过从军的经历，这让他在整个项目进程中充当了计划实施监督的铁腕，一切严格按照计划执行，让每一个进程的时间都控制在计划之中。
法则三：变革管理
一个人的改变是很难的，一个企业的改变就更难。当企业的流程与软件中包含的管理理念不一致的时候，如何处理变革，如何管理变革，就显得异常重要。
Ronald说，“CACT在实施中采取了变革管理的态度。在需要的时候，CACT对业务流程进行重整，并对由此带来的一些冲击和影响逐一分析研究，制定相应的策略加以消化。”在实施过程中，如果CACT遇到原来业务或管理流程和软件不一致的时候，通常是在系统许可范围内，通过参数的设定和改变，使两者能够很好地结合；但是在比较少的情况下，有的需求系统不能满足， CACT就尽量改变自己的业务流程，来适应这个系统。
之所以这样做，CACT有自己的考虑，Ronald说：“我们的确知道作为石油天然气行业有很多特殊的需要，但是我们也尽量向标准化的方向靠拢，把这些特殊化的要求降到最低限度。”
“从CACT的发展历史看，我们还是比较新的公司。而SAP的软件在ERP领域有着非常悠久的历史，在它的研发过程当中，吸收了许许多多成功企业的普遍的经营管理经验，同时又经过了不断的改善，所以我们尊重的不单单是一个纯粹的软件系统，而是它里面凝结的很多正确的经营管理理念。同时我们也考虑到，为CACT出资的海外公司已经成功地使用了SAP的系统，所以我们将最大化地采用这个系统。”
Ronald坦率地承认，在此之前他们有过一些不好的经验。CACT过去实施过一个ERP系统，是一个度身定制、经过大量修改后的“改良”系统。其后果是，当系统需要改进的时候，能够给系统以有力技术支持的人非常少，因为在系统经过许多改动以后，已经没有几个人熟悉它了。
法则四：选择好你的合作伙伴
在ERP项目的实施过程中，如果软件供应商和实施顾问具有丰富的行业经验，往往能够在关键时刻让企业少走很多弯路。同时前面已经提到，在变革管理中，企业在进行业务流程重整的时候会产生一些冲击和影响，所以业务流程的调整不能太多，否则企业难以承受；这就需要软件有很大的弹性，既可以满足很多要求，又不需要很多二次开发。
当初CACT选择SAP的产品，首先是因为SAP有专门的石油行业解决方案，同时也有很强的应用背景——世界石油天然气行业前50强企业基本上都采用了SAP的软件（其中中国的企业很多还没有采用ERP系统，或正在谈判之中）。SAP在这个行业中丰富的经验，在任何场合都可以为自己挣到很高的印象分。
此外SAP软件的成熟程度也在选型中起到了很大作用。成熟的软件一般都是通过拨开关的方式（参数设定）来弹性满足企业需求的。最大的改变也不需要改动软件的源代码，而是通过接口，另外做一些小程序接起来就可以了。
而SAP的成熟也体现在了其他方面，在总结了20多年来几千个成功项目的实施经验后，SAP制定了专门的快速实施方法——Accelerated SAP（ASAP）和实施工具。1996年ASAP在美国首先试行，并取得了非常大的成功，受到用户的广泛欢迎。故此SAP公司1997年正式将此方法及其配套工具正式向全球推广，从而取得了更大的实施成果。ASAP加强了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制，并为此配备了SAP工具包、技术支持、服务和培训，为实施方提供很好的借鉴。
在慎重选择软件提供者之外，实施伙伴的选择也是CACT非常重视的，John说，“我们选择了PWC作为我们的实施伙伴，主要原因是他们在这方面有非常丰富的经验，和充足的人力。”
PWC在这个项目实施的过程中有10个人参加，每一个模块有一个咨询顾问，此外还有两个人负责对程序进行调整，有一位对商业程序进行设计的程序设计师，另一个就是项目经理Andrew，其中还不包括PWC咨询顾问团队为CACT派出的石油行业的专家。Andrew在PWC供职已经3年多，实施了6个典型的项目，实施周期都比较短。从他中文的流利程度，可以想象这位高个子澳大利亚人和中国用户进行过多少交流。
CACT和PWC的合作也考虑了今后技术支持的本地化问题。过去CACT的技术支持来自美国本土，由于时差的原因，CACT的员工不得不在半夜里与美国的技术支持部门进行电话联系，获得必要的技术支持。这些过去的经验和教训，让CACT很看重本地成熟的实施伙伴。
法则五：团队精神
ERP是一个融合的概念，是软件、实施和硬件网络之间的融合，是技术和管理之间的融合，也是人与人之间的融合。在这里面，实施团队能否通力合作，成为最直接影响实施过程的因素。团队精神很难在书面表现，但是相信每个人都能理解合力和内耗对项目进行的影响。
CACT集中了中、美、意3个国家、4个企业的资金，更融合了来自6个以上国家的员工共同工作，所以CACT给人的感觉就是一个很融洽、很团结的集体。这种和谐的企业文化，也在一定程度上促进了与咨询顾问的磨合过程。
在项目起始的时候，这个项目集体是由两部分组成的混合体：一方是CACT的员工，包括关键用户，另一方是PWC的顾问。很多人是第一次在一起工作。CACT本身就有非常好的团队精神和文化传统，新的顾问加入之后，又有意识地进行了很多活动，促进大家认同这种团队精神。CACT在项目实施的初期就举办了一些由双方人员参加的郊游、Party、打网球、开卡丁车等娱乐活动，此后还定期在周末聚餐、唱卡拉OK，让整个集体的气氛非常融洽，交流起来非常容易。CACT为ERP项目实施专门租了一个很大的工作间来做办公室，可以看到工作间里不同肤色的员工在协同地工作，分不出谁是CACT的员工，谁是PWC的顾问。
Ronald特别强调，“我们之间是一个团体，赢是我们一起赢的，输也是大家一起输的，我们做事情的时候不允许出现责任的推诿，而是出了问题，大家共同承担责任，一起解决。”
天书无字
小的时候总是觉得真正的大道理很神秘，或许需要在路边捡到一本天书才能明白；长大了才懂得，真正的至理名言其实都是极朴素、极寻常的话语。
同样，在ERP快速实施的功劳簿里也一样没有新概念，这些法则都似曾相识。我们强调周详的计划、认真的态度、到位的管理、正确的伙伴和密切的合作，正是这些几乎每天都挂在领导嘴边的问题决定了ERP实施周期的伸缩性。从某种意义上说，实施周期是由方法和态度共同决定的。正如前国足主帅米卢的名言：“态度决定一切。”
来源：巨灵鸟 欢迎分享本文
